定位理論首創(chuàng )者杰克·特勞特

　　從中國大飯店大宴會(huì )廳近500人雷鳴般的掌聲中，杰克·特勞特聽(tīng)到了中國企業(yè)對定位理論的期盼。于是，這位年近8旬的定位理論首創(chuàng )者，以1個(gè)多小時(shí)的演講回報了臺下的期盼者。

　　定位理論在中國已經(jīng)落戶(hù)10年。10年前，當特勞特告訴中國企業(yè)，消費者心智資源才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)時(shí)，聽(tīng)眾大都回應以質(zhì)疑的眼光。然而，當越來(lái)越多的企業(yè)陷入同質(zhì)化和價(jià)格戰的淤泥里時(shí)，當掙扎中的企業(yè)用盡了以前被認為的核心資源而仍然不能自拔時(shí)，他們把希望寄托在特勞特身上，因為特勞特說(shuō)他能用定位理論幫助企業(yè)從眾多的競爭者中脫穎而出，讓消費者買(mǎi)該企業(yè)的產(chǎn)品而不買(mǎi)競爭對手的產(chǎn)品。

　　聽(tīng)起來(lái)，定位理論就像是特勞特手中的魔杖。他只要一指，就能把企業(yè)的產(chǎn)品和品牌定在消費者的心智中，讓消費者產(chǎn)生排他性的選擇。

　　果真是這樣的魔杖嗎?2011年9月2日上午，《世界經(jīng)理人》雜志在北京謁見(jiàn)了特勞特。這位老者用近兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間向我們揭示了定位理論的真諦。

　　定位就是在消費者心智中實(shí)現差異化

　　《世界經(jīng)理人》：40年前，您研究定位是從廣告切入的，定位本身是被定位在營(yíng)銷(xiāo)層面。而現在定位已經(jīng)上升到戰略層面，是什么促成了這種變化?

　　特勞特：實(shí)際上這種變化從我們這個(gè)理論提出時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始了，我們當時(shí)創(chuàng )建這個(gè)理論是為了應對在美國國內出現的日益激烈的競爭。40年過(guò)去了，現在這個(gè)競爭更加激烈，而且擴散到全球范圍，企業(yè)不得不用定位理論來(lái)引領(lǐng)戰略。在這樣的情況下我們的定位理論比40年前更加有價(jià)值。

　　《世界經(jīng)理人》：之所以有價(jià)值是因為它擴散到全球嗎?

　　特勞特：是的，是由這個(gè)不斷擴大的全球競爭導致的。說(shuō)到底我們定位的一個(gè)關(guān)鍵就是要在消費者的心智中實(shí)現差異化。競爭越來(lái)越激烈，要真正做到差異化是非常困難的，怎么才能讓消費者買(mǎi)我們的產(chǎn)品而不買(mǎi)競爭對手的產(chǎn)品呢?在這個(gè)方面，我們的定位理論能夠發(fā)揮作用。

　　《世界經(jīng)理人》：按照您的定位理論，駕馭客戶(hù)心智是一種由外向內的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。而傳統的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，即所謂客戶(hù)導向是一種由內而外的經(jīng)營(yíng)過(guò)程。這兩個(gè)完全不同的過(guò)程，是否會(huì )導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式發(fā)生巨大變化呢?

　　特勞特：當然。在由外而內的過(guò)程中，我們首先要去了解消費者的心智，他們的心智中存在何種認知。在他們的心智里面，我們和競爭對手各自處于什么樣的地位，擁有什么樣的認知。我不會(huì )主動(dòng)去看消費者想要什么，因為實(shí)際上消費者本身也不清楚自己想要什么，所以這個(gè)過(guò)程的出發(fā)點(diǎn)是對消費者心智的認知。

　　《世界經(jīng)理人》：那么，這兩種不同的過(guò)程是不是會(huì )導致企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理模式的變化?比方說(shuō)原來(lái)我們追逐規模和利潤最大化，但是現在我們更看重心智資源?

　　特勞特：市場(chǎng)份額與心智份額兩者是相輔相成的。在高度競爭的環(huán)境里，如果你能夠構筑認知優(yōu)勢，并贏(yíng)得心智份額的話(huà)，你自然就會(huì )有很好的市場(chǎng)份額?，F在很多人走了彎路，他們更多的是看股價(jià)表現，這是一種錯誤的做法。

　　《世界經(jīng)理人》：按照定位理論，企業(yè)里面所有的資源都不應以客戶(hù)需求為導向，而要以競爭為導向。這是不是意味著(zhù)我們習慣的以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)思路已經(jīng)過(guò)時(shí)了呢?

　　特勞特：定位的第一步，是要了解競爭對手的情況。因為在競爭時(shí)，我們不能自由選擇做什么，而是看競爭對手能夠允許我們做什么。我們也不是說(shuō)忽視消費者和客戶(hù)了，因為畢竟我們的出發(fā)點(diǎn)是要在消費者心智中去找到差異點(diǎn)以吸引客戶(hù)、贏(yíng)得心智份額。

　　我們有一個(gè)印度客戶(hù)，是做摩托車(chē)業(yè)務(wù)的。面臨的主要競爭對手來(lái)自日本。于是，我們必須考慮如何做出一個(gè)定位以跟日本產(chǎn)品區隔開(kāi)來(lái)。由于我們的銷(xiāo)量遠遠超過(guò)日本競爭對手，因此我們講的品牌故事就是基于在印度市場(chǎng)排名第一這個(gè)事實(shí)。我們利用市場(chǎng)上的領(lǐng)導地位來(lái)標識我們品牌的差異，這樣就給消費者一種購買(mǎi)的理由，因為消費者往往有一種從眾心理，他發(fā)現這個(gè)東西賣(mài)得好，也就會(huì )跟著(zhù)買(mǎi)。所以說(shuō)我們也不能忽視消費者。

　　定位的首要：尋找或者創(chuàng )造心智空白

　　《世界經(jīng)理人》：定位首先要找到市場(chǎng)的空檔，而對于如何找到空檔，您一直非常強調研究并針對競爭對手的短處。但是同時(shí)您又說(shuō)“不要對定位或者是重新定位戰略進(jìn)行過(guò)多調研和思考”，我被這兩句話(huà)搞迷惑了。

　　特勞特：實(shí)際我談的還是如何去了解消費者的認知。我所看重的市場(chǎng)調查主要是為了獲取認知，看我們的產(chǎn)品或服務(wù)在消費者心智中存在著(zhù)什么樣的認知，而不必多花時(shí)間做其他方面的市場(chǎng)調研。在一個(gè)市場(chǎng)里面如果你推出全新的產(chǎn)品，或者你是市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的話(huà)，就具有很好的認知優(yōu)勢，不用太多擔心競爭對手的情況。但有時(shí)候我們是在非常成熟的市場(chǎng)里面開(kāi)展工作，這就要考慮如何跟競爭對手區隔開(kāi)來(lái)，如何找到市場(chǎng)空白點(diǎn)并填補之。

　　美國有一本非常暢銷(xiāo)的書(shū)《藍海戰略》，它說(shuō)我們不要看那種非常成熟的、過(guò)度競爭的紅海市場(chǎng)，而要抓住藍海市場(chǎng)。實(shí)際情況并沒(méi)有那么理想，很多時(shí)候我們面臨的是一大片紅海。在這個(gè)紅海里面我們怎么進(jìn)行競爭，需要一個(gè)明確的定位。

　　比如，中國那么多汽車(chē)制造企業(yè)如何生存下去就是一個(gè)問(wèn)題?？隙〞?huì )有失敗、有被淘汰掉的。對于成功者來(lái)說(shuō)他們必須要制定一個(gè)清晰的戰略，而戰略的基礎就是清晰的定位。

　　中國擁有龐大的國內市場(chǎng)，這是日本和韓國沒(méi)有的。中國應該把這個(gè)優(yōu)勢充分利用起來(lái)，盡量避免跟國際上相關(guān)行業(yè)的老大進(jìn)行競爭。不要急于走出國門(mén)，先把國內市場(chǎng)做好。

　　《世界經(jīng)理人》：您覺(jué)得中國擁有這樣龐大的國內市場(chǎng)是一個(gè)優(yōu)勢還是劣勢?像日本和韓國，由于沒(méi)有國內市場(chǎng)，所以一出生就面臨國際市場(chǎng)競爭，最后往往練就了一身競爭本領(lǐng)，而中國很多企業(yè)反而成了溫水中的青蛙，逐漸喪失了各種各樣的能力。

　　特勞特：這是有道理的。你在國內是高手，在國際上卻不算什么。但是中國現在面臨的情況是如果直接進(jìn)入國際市場(chǎng)競爭的話(huà)，就要與寶潔、聯(lián)合利華、索尼、三星這些國際巨頭競爭，而他們在國際市場(chǎng)已經(jīng)有相當豐富的經(jīng)驗，這種情況下中國是處于劣勢的。所以中國企業(yè)不妨在國內練好了功夫再參與國際競爭。

　　《世界經(jīng)理人》：您一直強調在客戶(hù)心智中建立品牌和認知優(yōu)勢，同時(shí)您還說(shuō)對于中國企業(yè)重要的不是制造廉價(jià)產(chǎn)品，而是更好地進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。您的意思是不是說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)比產(chǎn)品本身更重要呢?

　　特勞特：我覺(jué)得兩者都非常重要?，F在這個(gè)市場(chǎng)競爭那么激烈，消費者有非常多的選擇，如果產(chǎn)品本身品質(zhì)不好的話(huà)，消費者最后會(huì )用腳投票的。

　　定位法則：用事實(shí)形成認知優(yōu)勢

　　《世界經(jīng)理人》：關(guān)于定位的法則，您說(shuō)是“沒(méi)有事實(shí)，只有認知”。這里的事實(shí)和認知之間該怎樣去區別呢?

　　特勞特：實(shí)際上我們把事實(shí)作為認知的一種支持，最終的落腳點(diǎn)還是在消費者的心智中形成認知優(yōu)勢，我們可以用不同的事實(shí)支持我們所講述的品牌故事。比如說(shuō)產(chǎn)品的壽命是其他競爭者的三倍，這就是一個(gè)事實(shí)，以這個(gè)事實(shí)為基礎，我們最終讓消費者形成認知優(yōu)勢。

　　多年前我在美國的一個(gè)做糖的客戶(hù)，他的糖放到嘴里融化的時(shí)間比較長(cháng)，這是一個(gè)事實(shí)，通過(guò)這個(gè)事實(shí)讓消費者產(chǎn)生一種認知優(yōu)勢就是這個(gè)糖耐吃。

　　《世界經(jīng)理人》：在定位理論中，您給出了九大制造差異化的方法。這些方法似乎都圍繞著(zhù)產(chǎn)品之外的事實(shí)，比如產(chǎn)品的名字、歷史故事、營(yíng)銷(xiāo)手段等，這是不是意味著(zhù)支持差異化的事實(shí)更多取決于產(chǎn)品之外的東西呢?

　　特勞特：如果產(chǎn)品本身具有非常強的獨特性的話(huà)，當然是很好的營(yíng)銷(xiāo)和定位手段了。但是現在這個(gè)市場(chǎng)上產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越高，你很難從產(chǎn)品本身特性的角度來(lái)突出你的差異化。因此我們就尋找一些心智上的差異化，比如說(shuō)市場(chǎng)上的領(lǐng)導地位。我們曾經(jīng)有一個(gè)客戶(hù)是做高爾夫球的。高爾夫球本身產(chǎn)品特性上沒(méi)有太大的差別，我們就突出它在市場(chǎng)上的領(lǐng)導地位。此外，還可以從制作工藝、技術(shù)、市場(chǎng)偏好等方面去努力。我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，《與眾不同》(Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition)。這個(gè)里面也提到相關(guān)的案例。

　　如果我們只在產(chǎn)品特性上做文章的話(huà)，很容易被競爭對手模仿。有一個(gè)客戶(hù)在產(chǎn)品設計上做得很好，前后一共有35個(gè)專(zhuān)利，但每個(gè)都被其他競爭對手模仿了。

　　鹽業(yè)巨頭MORTON曾經(jīng)找到我做咨詢(xún)，我給它提出來(lái)的定位就是全球鹽業(yè)的科技領(lǐng)導者。因為它把鹽這個(gè)產(chǎn)品和科技結合在一起了。但是我們要考慮到這樣定位之后對它公司內部的經(jīng)營(yíng)管理有什么影響，比如，研發(fā)方面是不是投入足夠資源。只有足夠的研發(fā)資金才能支持它科技領(lǐng)導者的定位。所以說(shuō)我們的戰略只是第一步，戰略的制定對于公司內部的經(jīng)營(yíng)管理是會(huì )產(chǎn)生影響的。

　　《世界經(jīng)理人》：能不能具體講一下對 MORTON進(jìn)行這個(gè)定位以后，除了研發(fā)以外，圍繞這個(gè)定位它還進(jìn)行了哪些方面的資源組合?

　　特勞特：除了研發(fā)之外，我們也對產(chǎn)品包裝進(jìn)行了調整，在包裝上突出了科技元素。另外，還在傳播和銷(xiāo)售人員的心態(tài)方面做了調整，來(lái)突出所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品都是以科技為基礎的。除了食用鹽之外，這個(gè)公司也生產(chǎn)其他用途的鹽。比如說(shuō)用于水體軟化劑的鹽。對于這樣的鹽，科技的色彩可能影響更大?？偟膩?lái)說(shuō)，這個(gè)公司本身具備這樣有實(shí)力的事實(shí)來(lái)支撐其認知的建立。其他的，像3M公司做黏合劑是有競爭力的，我們可以在這個(gè)核心競爭力上做文章，把它們的差異點(diǎn)凸顯出來(lái)。

　　總的來(lái)說(shuō)，我們覺(jué)得這樣一類(lèi)戰略是適合行業(yè)領(lǐng)導者的，因為它必須要有相關(guān)的實(shí)力來(lái)支撐，說(shuō)服消費者。

　　用重新定位顛覆競爭對手

　　《世界經(jīng)理人》：您剛才講的那些例子其實(shí)都在做重新定位。關(guān)于重新定位，您是這樣定義的，“通過(guò)給已經(jīng)在人們心智中占有一席之地的競爭對手重新定位創(chuàng )建空檔”。這個(gè)重新定位是把競爭對手進(jìn)行重新定位，還是企業(yè)做自己的定位?讓競爭對手進(jìn)行重新定位可能嗎?

　　特勞特：關(guān)鍵看你怎么做了，你必須要有一個(gè)非常好的方案能夠真正說(shuō)服消費者。比如說(shuō)曾經(jīng)有一款漱口水，它重新定位領(lǐng)導品牌李施德林漱口水味道非常難聞，通過(guò)這樣的方法來(lái)建立自己“好口味”的定位。

　　另外，還有俄羅斯的伏特加進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，也是通過(guò)影響消費者，重新定位其他競爭對手都產(chǎn)自美國的認知來(lái)推出自己的品牌故事，突出自己是俄羅斯莫斯科原產(chǎn)的，突出這樣的差異化。

　　蘋(píng)果也是重新定位的高手，它說(shuō)PC機是適合宅男用的，它的Mac機是適合潮男用的，而且它還組織這兩類(lèi)人進(jìn)行辯論，最終實(shí)現了重新定位。

　　《世界經(jīng)理人》：其實(shí)所謂的重新定位就是企業(yè)在顛覆了人們對現存東西的一種印象后，再在人們的心智中創(chuàng )建一種新的印象，這樣自然而然就把競爭對手從人們的心智中擠出去了。是嗎?

　　特勞特：關(guān)鍵是調整，而不是取代。

　　《世界經(jīng)理人》：您曾經(jīng)說(shuō)“棒!約翰”的成功定位之策是他們引用了“更好的餡料、更好的比薩”廣告詞。但是您在《定位》這本書(shū)第 90頁(yè)中卻指出，“如果廣告詞用我們比對手強這樣的說(shuō)法就不是在重新定位，而是進(jìn)行一種對比性廣告 ”。前后兩個(gè)說(shuō)法似乎有相似之處。能否告訴我們如何區別所謂的對比性廣告和重新定位呢?

　　特勞特：“棒!約翰”有非常具體的證據來(lái)支持自己“更好的餡料”的說(shuō)法，因為它的所有醬汁都是新鮮包裝，直接打開(kāi)就可以用的。而其他競爭對手用的是濃縮汁，要自己加水勾兌的，所以“棒!約翰”吃起來(lái)口味更好一些。必須要給出具體的證據，我們叫信任狀，來(lái)加以支持。而不是沒(méi)有任何事實(shí)基礎的自說(shuō)自話(huà)。

　　定位也需要調整

　　《世界經(jīng)理人》： IBM在它一百年的歷史中有過(guò)五次定位調整，這是否意味著(zhù)定位不是一成不變的，也需要調整?

　　特勞特： IBM的這一系列變動(dòng)是戰略調整，它要適應新技術(shù)的出現，要適應不斷改變的競爭格局。同時(shí)金融危機也對它的定位產(chǎn)生了一些影響。IBM一開(kāi)始是做計算機主機業(yè)務(wù)的，現在它已經(jīng)把自己重新定位成一個(gè)系統集成商的角色。

　　另外，我也看到了金融危機產(chǎn)生的一個(gè)很大影響，以前講品牌故事的時(shí)候我們談的是它跟身份的一種聯(lián)系，但是現在我們更多凸顯品牌的“附加值”。比如說(shuō)勞力士，以前它是一種身份的象征，在危機之后這樣的品牌故事缺乏吸引力，所以它的品牌故事已經(jīng)調整為“勞力士手表可以作為一種世代傳承的傳家寶”。品質(zhì)沒(méi)變，但突出了價(jià)值。這就是它的定位調整。

　　《世界經(jīng)理人》：定位調整和定位轉向有什么區別?定位理論強調企業(yè)要沿著(zhù)一個(gè)定位去聚焦、去執行，可是我們從 IBM的例子就看出它在不斷變化，現在它成功了，我們認為它是在進(jìn)行定位調整，如果失敗了，是不是就要歸咎于它從事定位轉向了?

　　特勞特：如果是失敗的話(huà)，那就是商戰里的失敗案例了，我們可以站在失敗的角度做一些對IBM的分析(笑)。

　　你剛才提到這個(gè)讓我想到一個(gè)概念，就是說(shuō)一種顛覆性技術(shù)一旦出現的話(huà)，整個(gè)行業(yè)都會(huì )發(fā)生很大變化，比如說(shuō)以前傳統的隨身聽(tīng)變成了MP3，就是一個(gè)例子。在這種情況下，企業(yè)必須隨時(shí)做好準備根據新的現實(shí)情況加以調整和改變。

　　另外一個(gè)例子就是柯達和富士，它們都是生產(chǎn)膠卷的公司。但是現在膠卷已經(jīng)完全被數字影像取代了。數字影像技術(shù)本身是柯達發(fā)明的，但是柯達沒(méi)有在這個(gè)方面做很大的努力，因為它擔心數字影像技術(shù)發(fā)展太好之后對它的膠卷業(yè)務(wù)構成挑戰。大公司有時(shí)候也蠻難的，如果它要做自我挑戰的話(huà)，就意味著(zhù)要放棄一些現有的搖錢(qián)樹(shù)。但是要想保持成功，公司必須做這兩個(gè)方面的工作，一方面要不斷地領(lǐng)先于競爭對手，另一方面要不斷地自我挑戰。吉列就是這樣的，它每?jì)赡晖瞥鲂碌牡镀?lèi)產(chǎn)品來(lái)實(shí)現自我挑戰。