論工程項目進(jìn)度控制管理的方法

　　一、工程項目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法

　　工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內容、工作程序、持續時(shí)間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃,并將該計劃付諸實(shí)施。在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行,對出現的偏差分析原因,通過(guò)采取補救措施或調整、修改原計劃,直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標的實(shí)現,即工程項目的工期。

　　目前,國內、外進(jìn)度控制管理的方法有許多,主要有甘特圖法、S型曲線(xiàn)比較法、香蕉型曲線(xiàn)比較法、行政干預法和網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)等方法。包括:甘特圖法、行政干預法、網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)。

　　二、工程項目進(jìn)度管理標準的設定

　　工程項目進(jìn)度管理既然以項目的建設工期為管理對象,那么工程項目進(jìn)度管理的成效就必然由項目建設工期控

　　制的有效程度來(lái)表征。由于沒(méi)有標準也就無(wú)所謂控制,因此工程項目進(jìn)度管理必然首先要求設相應的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過(guò)程中通常作出以下幾種選擇:

　　(1)以預期利潤標準確定目標工期;

　　(2)以費用工期標準確定目標工期;

　　(3)以資源工期標準確定目標工期;轉自項目管理者聯(lián)盟

　　三、工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題項目管理者聯(lián)盟

　　1、制約因素多,管理不到位

　　工程項目在實(shí)施過(guò)程中,影響進(jìn)度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設計變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應問(wèn)題、風(fēng)險問(wèn)題、以及其他建設相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問(wèn)題并沒(méi)有什么積極有效的措施,往往是一個(gè)因素影響了就會(huì )產(chǎn)生一種“共振效應”帶動(dòng)其他因素的影響。在事前沒(méi)有很好的進(jìn)行分析,制定應急計劃,等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標的實(shí)施,人浮于事,重關(guān)系、輕能力現象嚴重,導致執行能力很差。項目成員只關(guān)心自己是否得利,而不管項目目標是否順利實(shí)現。缺乏有效的監督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門(mén)人員之間相互扯皮,最終不了了之。由于沒(méi)有明確的責任又缺乏合作精神,項目成員的積極性調動(dòng)不起來(lái),對進(jìn)度目標也就很漠然。不可否認現在有些施工企業(yè)的管理水平確實(shí)有限,只是一味為了中標,在取得項目之后就輕視了具體的實(shí)施過(guò)程,以致在工程實(shí)施過(guò)程中首先表現的就是進(jìn)度目標一直不能按期完成。

　　2、沒(méi)有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系項目管理培訓

　　工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用。進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì )影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件,可能就會(huì )影響到質(zhì)量?？墒?在實(shí)際的施工過(guò)程中,承包商們并沒(méi)有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達到一種均衡。

　　四、加強進(jìn)度管理的對策

　　1、建高效團隊,實(shí)施科學(xué)管理項目管理培訓

　　如果項目組織成員工作效率低下、組織機構臃腫、成員之間缺少合作精神、團隊意識淡薄、人員流動(dòng)頻繁,就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力,出現1+ 1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實(shí)施,不能對施工現場(chǎng)實(shí)施有效的管理,后果是很?chē)乐氐?所以有必要在項目開(kāi)始時(shí)就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員。 現代社會(huì )的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實(shí)現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊,再運用國內外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法,實(shí)施標準化、程序化作業(yè),制定各項規章制度,規范團隊成員的行為,在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標責任中心,對進(jìn)度目標合理分解,使責任分配到人;制定嚴格的考核體系,對成員進(jìn)行有效的激勵;在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進(jìn)度、要工期,營(yíng)造一個(gè)積極的工作氛圍,才能保證進(jìn)度目標的實(shí)現。

　　2、以進(jìn)度計劃為主,制定其他計劃

　　進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作,計劃定得好不好直接關(guān)系到后續各項工作能否順利開(kāi)展。很多承包商在開(kāi)工前并不重視計劃,為了滿(mǎn)足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿(mǎn)足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來(lái)指導今后的工作,導致后面的工作雜亂無(wú)序,無(wú)法有效開(kāi)展。因此在工程開(kāi)工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主,制定其他的勞動(dòng)力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應與支付計劃等。training.mypm.net

　　3、制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計劃,進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價(jià)

　　這計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門(mén)的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場(chǎng)工程項目總計劃,再反饋各方實(shí)施,并及時(shí)聽(tīng)取各方意見(jiàn),及時(shí)調整。

　　在項目實(shí)施中,由于受到各種干擾,經(jīng)常出現實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現問(wèn)題后,及時(shí)采取措施加以解決。

　　對進(jìn)度的控制,筆者認為要針對以上論述的內容進(jìn)行綜合的評估, 往往還要將以上的各個(gè)方面進(jìn)行相互的交疊,才能判斷出那個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題。同時(shí),我們可以看到通過(guò)合理運用項目進(jìn)度控制管理的基本方法,充分利用項目進(jìn)度管理中的進(jìn)度報告技術(shù)、進(jìn)度變更控制系統技術(shù)、績(jì)效衡量技術(shù)、偏差分析技術(shù),才能得到一份更新的進(jìn)度基準報告,從而不斷的調整進(jìn)度管理,使項目進(jìn)度作為指揮棒,確保引導我們的項目走向成功。