企業(yè)的未來(lái)和未來(lái)的企業(yè)

　　相對的個(gè)體要在客觀(guān)環(huán)境下生存發(fā)展的兩種選擇分別是：1、改變環(huán)境；2、適應環(huán)境，改變自己。從這個(gè)角度來(lái)講，市場(chǎng)中的企業(yè)組織可以分為兩大類(lèi)別：進(jìn)化型企業(yè)組織與非進(jìn)化型企業(yè)組織。進(jìn)化型組織的特點(diǎn)是：善于打破固有認知，尊重客觀(guān)事實(shí)，經(jīng)常審視自己，摒棄偏見(jiàn)，樂(lè )于接受可以使組織變的更完善與美好的事物，良性的組織變革、進(jìn)化在制度與文化的力量下成為了常態(tài)。反之，非進(jìn)化型組織的特點(diǎn)則是從思維到行為都相對封閉、保守，多按照慣例與意識習慣行事，沒(méi)人愿意，或根本沒(méi)有意識去改進(jìn)組織和個(gè)人。這樣的組織結構多數權力集中，等級森嚴，機械的制度化，同時(shí)伴有嚴格遵循制度與控制的企業(yè)文化及根深蒂固的思維方式。

　　非進(jìn)化型組織曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì )發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢，這種組織形態(tài)可以保證商品生產(chǎn)的質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，增加組織穩定性，繼而降低市場(chǎng)風(fēng)險。在那個(gè)特定的歷史時(shí)期與市場(chǎng)環(huán)境下，這樣的組織具有相對的優(yōu)勢，但是，在當今這個(gè)信息化、多元化，紛繁復雜，變化飛速的市場(chǎng)中，工業(yè)時(shí)代環(huán)境已經(jīng)作為客觀(guān)環(huán)境中的一個(gè)瞬間一去不反，如果結構多數權力集中，等級森嚴，機械的制度化，同時(shí)伴有嚴格遵循制度與控制的企業(yè)文化及根深蒂固的思維方式。

　　非進(jìn)化型組織曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì )發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢，這種組織形態(tài)可以保證商品生產(chǎn)的質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，增加組織穩定性，繼而降低市場(chǎng)風(fēng)險。企業(yè)還停留在那個(gè)社會(huì )環(huán)境下，依然留戀與迷信曾經(jīng)的成功經(jīng)驗，將會(huì )被自然法則所淘汰。反觀(guān)那些進(jìn)化型組織，在市場(chǎng)中勇于創(chuàng )新，不斷隨環(huán)境的變化而變革，與市場(chǎng)形成了一種長(cháng)效的良性互動(dòng)，因此，他們從不曾被市場(chǎng)甩下，甚至他們在通過(guò)自我進(jìn)化的過(guò)程來(lái)引導客觀(guān)環(huán)境的改變，比如那些引領(lǐng)、創(chuàng )造新市場(chǎng)的企業(yè)們，他們將是未來(lái)市場(chǎng)中最具有生命力與發(fā)展潛能的企業(yè)。

阻礙組織進(jìn)化的三個(gè)障礙

　　很多非進(jìn)化型組織都試圖進(jìn)行組織變革與進(jìn)化，但卻遇到各種障礙而失敗。第一個(gè)組織進(jìn)化中的障礙就是迷信過(guò)往成功的經(jīng)驗與成績(jì)。在我們企業(yè)中這樣的情況很常見(jiàn)，尤其多見(jiàn)于中小企業(yè)中，最初因為靠抓住機遇，獲得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守著(zhù)昨日的成功經(jīng)驗與輝煌，不肯順應時(shí)代的發(fā)展而與時(shí)俱進(jìn)，這樣自然不會(huì )發(fā)現環(huán)境變化背后的機遇與危險。違背市場(chǎng)發(fā)展的規律就如逆水行舟，終將被市場(chǎng)淘汰。

　　17世紀西方發(fā)明了汽車(chē)，逐步對之前的交通工具——馬車(chē)，構成了嚴重的威脅。有兩家馬車(chē)生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結果也截然不同。

　　這兩個(gè)馬車(chē)廠(chǎng)家的興衰命運是由企業(yè)主對問(wèn)題的不同理解決定的。A馬車(chē)廠(chǎng)老板根據自己的經(jīng)驗判斷，汽車(chē)的出現對馬車(chē)是個(gè)嚴重的威脅，于是采用當初屢試不爽的競爭策略——對馬車(chē)的性能及舒適度上進(jìn)行改進(jìn)，而后降低價(jià)格，通過(guò)質(zhì)量提升價(jià)格下降的殺手锏以圖收復被汽車(chē)搶占的失地；而B(niǎo)馬車(chē)廠(chǎng)老板則沒(méi)有盲目根據既往的經(jīng)驗進(jìn)行判斷。他冷靜分析后認為，汽車(chē)取代馬車(chē)將是社會(huì )進(jìn)步的必然結果。于是其果斷放棄馬車(chē)的生產(chǎn)，轉為生產(chǎn)汽車(chē)，避免了被市場(chǎng)淘汰的厄運，并取得了跳躍式的發(fā)展。而A馬車(chē)廠(chǎng)隨著(zhù)馬車(chē)的退出歷史舞臺，也慢慢銷(xiāo)聲匿跡。

　　隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展與進(jìn)步，市場(chǎng)格局將不斷發(fā)生革命性的本質(zhì)改變，刻舟求劍一樣的恪守固有認知，必然導致成也蕭何敗也蕭何的悲劇結果。

　　 第二個(gè)阻礙組織進(jìn)化的障礙是利益相關(guān)者的阻撓。在企業(yè)中，都無(wú)可避免的存在著(zhù)最大利益的享有者均集中于權利金字塔頂端的現象。有時(shí)甚至是企業(yè)主本人，為了維護現有對自己相對有利的局面而拒絕對企業(yè)發(fā)動(dòng)變革。有這樣一個(gè)有趣的現象，當一個(gè)組織中少數高層領(lǐng)導者不希望變革，而企業(yè)中下層成員希望變革時(shí)，此時(shí)該組織多數真的有必要進(jìn)行進(jìn)化整改。 

　　蘋(píng)果公司的掌門(mén)人喬布斯是蘋(píng)果公司的靈魂人物，作為蘋(píng)果公司的創(chuàng )辦人，他曾經(jīng)被股東彈劾，離開(kāi)蘋(píng)果公司，多年之后又被聘請回來(lái)做掌門(mén)。被罷免的原因是他只考慮自己的利益，他并不在乎金錢(qián)，他在乎的利益是權威、自由，甚至有些獨裁。最終下屬怨聲載道，上演逼宮一幕。沒(méi)有了喬布斯的蘋(píng)果進(jìn)行了改革，組織競爭力明顯提高，但是離開(kāi)喬布斯這個(gè)天才的蘋(píng)果公司便不算完整，最后股東們又請回了喬布斯。喬布斯接受改革后的蘋(píng)果公司邀請，自然要遵守規則，于是蘋(píng)果公司經(jīng)過(guò)了陣痛的改革，在喬布斯的帶領(lǐng)下，不斷創(chuàng )出佳績(jì)。從這個(gè)案例中可以看出，要想從上層進(jìn)行觸動(dòng)其利益的改革是多么的艱難。

　　第三個(gè)阻礙組織進(jìn)化的障礙是進(jìn)化中的假象。假象之一就是組織改革進(jìn)化的初期是看似錯誤的，會(huì )出現各種問(wèn)題，如組織變的混亂等。企業(yè)在進(jìn)化與變革時(shí)如同進(jìn)行一次外科手術(shù)，實(shí)施時(shí)產(chǎn)生的陣痛，比未手術(shù)時(shí)還要痛苦，生命體征更加微弱，但是，如果成功則可以恢復健康。外科手術(shù)的道理我們都清楚，但是，企業(yè)組織動(dòng)“手術(shù)”時(shí)我們就很難客觀(guān)清醒的認清這個(gè)道理，導致很多如同手術(shù)只進(jìn)行一半就停止了的現象，這樣反倒為組織造成了更大的傷害，而后則談變革色變，革新行為成了組織中的一種禁忌，最終依然在原有的形態(tài)中徘徊。

　　組織進(jìn)化的另一個(gè)假象——錯誤估計變革后的組織能力。往往組織成功變革進(jìn)化后，我們很難短時(shí)期內準確的計算出組織與客觀(guān)環(huán)境的對比關(guān)系及位置，往往做出過(guò)于激進(jìn)的行為，導致決策錯誤。在市場(chǎng)中，這種現象多體現為“蛇吞象”、盲目多元化擴張等，因此，企業(yè)要在市場(chǎng)中生存，實(shí)力的強弱并不重要，而能夠正確認清自己在市場(chǎng)中的位置、分量及相對關(guān)系才是生存發(fā)展的關(guān)鍵。

組織進(jìn)化的六種力量

　　從古至今，從政治組織到經(jīng)濟組織，能夠主動(dòng)變革的并不多，首先是缺乏組織進(jìn)化的意識，更多的是缺乏駕馭組織進(jìn)化的能力，因為，這種關(guān)乎組織存亡的行為需要有效的戰略與戰術(shù)來(lái)配合。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進(jìn)行成功變革，他們分別是：

　　1、愿景

　　建立共同的愿景是組織行為的一個(gè)重要因素，組織改革這樣的大事，如果沒(méi)有大多數組織成員發(fā)自?xún)刃牡闹С?，很難取得成功。比如，在沒(méi)有見(jiàn)到改革成效以前或遇到改革困境時(shí)，即使曾經(jīng)的支持者都可能產(chǎn)生動(dòng)搖。想讓大家與改革者共患難，只有建立一個(gè)共同的美好愿景，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊，這樣改革將容易順利突進(jìn)。

　　以海爾為例，在張瑞敏先生剛剛接手充斥不良企業(yè)文化與習慣的海爾時(shí)，要馬上通過(guò)強硬的制度來(lái)改變企業(yè)，可能導致絕大多數員工的抵制，使改革失敗，張瑞敏先生就是先通過(guò)描繪一個(gè)共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，這樣員工非常易于接收。于是，張先生成功地使一群可以用放蕩不羈來(lái)形容的員工齊心協(xié)力為海爾努力工作。 

　　2、制度

　　頑疾需猛藥，對于非進(jìn)化型組織中存在著(zhù)頑固的舊有不良文化與思想，單靠一個(gè)愿景是不夠的，必須以法律制度的形式來(lái)逆轉組織中成員的思維與行為。在給大家描繪了一個(gè)改變后美好的未來(lái)并把大家連接在一條戰線(xiàn)以后，必須有科學(xué)有效的制度作為組織改革的堅實(shí)基礎。

　　由于制度過(guò)于剛性，所以，新政不適合一次性全盤(pán)推出，這樣給組織成員的壓力過(guò)大，容易遭遇抵制，應該循序漸進(jìn)。這就和曾經(jīng)讓黑人穿著(zhù)西裝一樣，非洲的黑人由于文化與習慣的不同，喜歡赤身，一下子要他們穿上襯衫，套上領(lǐng)帶，外面在穿上筆挺的西服，其很難適應，最后干脆不穿了。最后改為一開(kāi)始先讓其適應穿一件背心，而后添一件馬甲，慢慢穿著(zhù)有袖子的襯衫，最后在穿上西服，打上領(lǐng)帶，由于變化是一點(diǎn)點(diǎn)漸進(jìn)式的，黑人可以接受，最終順利穿著(zhù)了西裝。制度是剛性的，但實(shí)施與執行卻可以是柔性的，只有剛柔相濟才能使制度順利推行。

　　3、文化

　　組織改革首先用制度來(lái)建造基礎，基礎形成后則由文化來(lái)引導大家從律法的底線(xiàn)走向更高的文化與道德標準，有文化支持的制度會(huì )變的即堅又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進(jìn)。組織進(jìn)化時(shí)的文化導入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進(jìn)行轉化與傳達，為改革提煉方法，培養習慣并找到文化層面的依托。當然，文化幼時(shí)也會(huì )走在前面，為的就是制度可以順利推行。

　　海爾就是管理制度與企業(yè)文化緊密結合的，只是海爾的手法更柔和一些：先提出一個(gè)理念，而后通過(guò)實(shí)踐在總結提煉出制度，文化在這一過(guò)程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例，最初海爾產(chǎn)品的質(zhì)量很差，次品率最高竟達到了8%以上，張瑞敏接管企業(yè)后頒布了一些旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的規定，但是，剛性的制度與客觀(guān)環(huán)境反差過(guò)大時(shí)，往往制度無(wú)法落實(shí)。當時(shí)的海爾就是如此，80年代初，大家的思維還停留在計劃經(jīng)濟體制時(shí)期，對于產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)競爭力及個(gè)人利益之間的關(guān)系認識還不清楚，加之適應了舊有的環(huán)境與工作模式，對新規定不理解，不習慣，執行起來(lái)即生硬效率也低下。一次，1000臺冰箱中竟然檢驗出近百臺不合格產(chǎn)品，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高產(chǎn)品質(zhì)量的制度轉向了文化層面，員工深刻體會(huì )并理解了制度的內涵與重要性，張瑞敏乘勢大講提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要性與方法，開(kāi)會(huì )討論，鼓勵大家想辦法，出點(diǎn)子，把制度理念化。

　　不僅要有制度，還要有制度的執行方法，比如，海爾每一條流水線(xiàn)的最終端，都增加了一個(gè)環(huán)節，流水線(xiàn)下來(lái)的產(chǎn)品有些貼有紙條，在海爾，這些紙條被稱(chēng)為“缺陷條”，這是在產(chǎn)品經(jīng)過(guò)各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上道工序留下的產(chǎn)品缺陷后貼上的提示條，最后環(huán)節上的工人則負責把這些缺陷維修好，而后把維修每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來(lái)，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據，當產(chǎn)品合格率超過(guò)規定標準時(shí)，這個(gè)環(huán)節的工人可以獲得一份獎金，合格率越高，獎金越高。

　　慢慢的，不僅員工都認可了提高質(zhì)量的制度與理念，更逐步轉化為一種文化意識與文化現象，由此，海爾的質(zhì)量改進(jìn)才不斷深入。由此可見(jiàn)，制度與文化是相容相生，相互依托的。

　　4、領(lǐng)導 

　　之所以很多組織不愿意進(jìn)行組織變革，是因為這的確是一件關(guān)乎組織生死的大事，這就對企業(yè)的領(lǐng)導者提出了很高的要求：能力重要，決心和膽識更重要。在企業(yè)管理實(shí)踐中常有這樣的情況，一個(gè)新的措施多是從組織中的一個(gè)部門(mén)，或從最底層開(kāi)始做起，這樣做的確可以規避風(fēng)險，但是成功率卻非常低，尤其是企業(yè)變革這樣攸關(guān)生死的大事。組織變革的根本與源頭在領(lǐng)導層，甚至是領(lǐng)軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，才容易推行并落實(shí)。

　　在我國的企業(yè)中，受傳統的“刑不上大夫，禮不下庶民”觀(guān)念的影響，組織中往往存在高層的特權，在組織變革這種對權利集團自身利益產(chǎn)生沖擊的情況下，多會(huì )出現分化的特權行為，這必然會(huì )使底層員工產(chǎn)生強烈的思想抵觸，繼而對企業(yè)改革產(chǎn)生反作用力。反之，如果企業(yè)高層帶頭執行新規，中、下層員工自然會(huì )心悅誠服的執行。

　　5、標桿

　　從古至今，榜樣的力量都是強大的，我們可以從榜樣標桿身上獲得信心，學(xué)習經(jīng)驗。應該積極借鑒其它成功進(jìn)化企業(yè)的經(jīng)驗，甚至借鑒行業(yè)外的經(jīng)驗，將是一個(gè)企業(yè)成功進(jìn)化、發(fā)展的重要手段，比如，福特汽車(chē)的福特先生就是從屠宰場(chǎng)的工作流程中受到啟發(fā)，把屠宰行業(yè)流水線(xiàn)式生產(chǎn)引入工業(yè)生產(chǎn)中，創(chuàng )造了規?；I(yè)生產(chǎn)流水線(xiàn)，使生產(chǎn)力提高了幾百倍。同時(shí)，借鑒榜樣標桿的力量，不僅可以使我們站在一個(gè)相對較高的起點(diǎn)上起步，也能讓我們少走很多彎路，對于期待進(jìn)化的組織來(lái)講，榜樣帶給我們的信心也十分重要。

　　6、反推

　　在一個(gè)相對保守的組織中，做出一個(gè)決策往往會(huì )瞻前顧后，考慮決策的各個(gè)環(huán)節是否違背固有原則、利益等，一旦觸及，即馬上回避或否定決策，這樣必然導致有效的決策往往胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠不會(huì )發(fā)現或反省組織的錯誤，而這又恰恰是非進(jìn)化型組織的通病。如果做一個(gè)決策前先考慮組織的制度規定、慣例、潛規則、利益與違反的代價(jià)等，決策的思路將受到嚴重的局限，甚至決策無(wú)法進(jìn)行。反之，如果以結果為導向，尊重客觀(guān)事實(shí)，不受主觀(guān)影響，以尋找問(wèn)題解決方案的方式，反推能夠達到目的的手段，則無(wú)論是在內部管理還是外部營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，都會(huì )大大增加成功與創(chuàng )新的可能。