柳傳志文化復興 狂擠毛巾之外的隱性力量

　　當被《環(huán)球企業(yè)家》問(wèn)到聯(lián)想集團最艱難的時(shí)光是否已經(jīng)過(guò)去時(shí)，復出近10個(gè)月的柳傳志口氣肯定得不容置疑。

　　柳的底氣來(lái)自2009/2010財年第二季度財報—17%的全球PC銷(xiāo)量增長(cháng)遠高于2.3%的整體市場(chǎng)增幅；全球市場(chǎng)份額創(chuàng )下8.9%的新高，費用率則為收購IBM PC業(yè)務(wù)以來(lái)的最低點(diǎn)9.5%；結束連續3個(gè)季度的虧損，盈利5308萬(wàn)美元，即便除去減持金山軟件股份等所得的3800萬(wàn)美元一次性投資收入，仍盈利1508萬(wàn)美元。

　　這些數字足以讓一度籠罩在2.64億美元季度虧損陰影下的聯(lián)想集團長(cháng)舒一口氣。其上一次出現巨額虧損還是1997年，彼時(shí)柳傳志正陷于北京、香港兩線(xiàn)作戰。據說(shuō)，當時(shí)聯(lián)想改組時(shí)曾讓所有人在幾天內進(jìn)行批評與自我批評，討論清楚什么是好的組織構架，分析出自己所在團隊的問(wèn)題及改進(jìn)之道，當天晚上考試，回去就要改變現狀，最終某個(gè)沒(méi)能在一年內改好的部門(mén)被毫不留情地砍掉。

　　難以從聯(lián)想處驗證此事的真偽，以及過(guò)去10個(gè)月是否有類(lèi)似故事上演，可以肯定的是，分別重新出任董事長(cháng)與CEO的柳傳志和楊元慶，二人再造聯(lián)想的成效已經(jīng)初步顯現，原來(lái)準備3年才見(jiàn)的分曉不到一年就已實(shí)現。柳傳志的賭注似乎已經(jīng)贏(yíng)得翻盤(pán)。

　　這種恢復速度多少出乎聯(lián)想的意料。“(為轉折)預先謀劃的遠遠超出現實(shí)，沒(méi)費那么大勁。”柳表示。但好轉并非從天而降。從今年2月復出直到4、5月份，柳傳志幾乎將全部精力投入其中，即便人在聯(lián)想控股，所想的也是聯(lián)想集團。最讓他和整個(gè)董事會(huì )擔心的是，虧損的壓力和對CEO阿梅里奧(William Amelio)的撤換是否會(huì )在高管層引起震蕩，以及這些骨干能在多大程度上發(fā)揮出自己的積極性改造聯(lián)想。

　　不過(guò)，柳傳志很快就從高度緊張中放松下來(lái)，參加的會(huì )議越來(lái)越少，出席的只是關(guān)于企業(yè)文化和一些極重大事項的討論，因為他搭建起來(lái)的以楊元慶為首的管理層開(kāi)始有效運行?，F在，楊在集團內部威信很高，而且有了足夠漂亮的數字擺在董事會(huì )、投資者和外界面前，柳所需要做的，是繼續給予他們支持和監督。

　　被柳贊為“學(xué)習能力非常強”的楊元慶過(guò)去幾年一直在盡可能快地改造自己，以期成為能負擔更重大責任的領(lǐng)導者。經(jīng)濟危機對聯(lián)想的沖擊多少加快了這一進(jìn)程，如今，他在聯(lián)想扭虧中的表現已能從柳那里得到98分的評價(jià)，被認為在培養和使用人才、戰略的制定和執行乃至英文方面都有長(cháng)足長(cháng)進(jìn)，且能以身作則

　　文化上的回歸撐起聯(lián)想戰略和財務(wù)上的轉折。正如柳傳志對本刊所言：“整個(gè)軍隊都打光了，還剩幾個(gè)人，但只要那幾個(gè)人和那面旗還在，就會(huì )重新把好的東西發(fā)揚起來(lái)，會(huì )再生。文化和核心價(jià)值觀(guān)就是企業(yè)的魂，其實(shí)聯(lián)想一直都有這些東西，只不過(guò)在那個(gè)階段放手讓人家先做，但我們一直在看著(zhù)。今天聯(lián)想又把這面旗舉起來(lái)了，更兼收并蓄，把更好的東西舉得更高。”

　　在狂“擠毛巾”之外，讓聯(lián)想迅速扭虧的隱性力量

　　重新上路

　　毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)濟危機只是聯(lián)想集團危機爆發(fā)的導火索。即便沒(méi)有突如其來(lái)的市場(chǎng)轉向，累積的負面力量也遲早會(huì )爆發(fā)。

　　聯(lián)想一度陷入大型國際企業(yè)信息流通不暢和目標管理失效的弊病中，從下到上都存在失焦和執行力渙散的問(wèn)題。信息流通的不暢和不充分最終給各種未能實(shí)現的目標太多借口，而且使董事會(huì )與管理層間的信任出現裂痕—管理層希望減少一些利潤去支持IT系統改造，也希望對員工提出特殊激勵，但因為以前提出的要求得到了支持卻未能實(shí)現目標，這些新的議題即便很合理，討論起來(lái)也頗為費勁。但現在，“會(huì )已經(jīng)好開(kāi)多了”。

　　柳希望打造的是“真正有主人的企業(yè)”，為了實(shí)現這一點(diǎn)，必須有說(shuō)到做到的求實(shí)作風(fēng)和發(fā)揮主人翁意識的盡心盡力。強調這些優(yōu)質(zhì)DNA對胸懷國際化夢(mèng)想的聯(lián)想尤為重要，因為在中國已被證明行之有效的管理方法和業(yè)務(wù)模式，要復制到其外的國際市場(chǎng)并不容易。

　　過(guò)去，聯(lián)想在國際市場(chǎng)復制中國經(jīng)驗的方法是派人出去指導當地團隊，但事實(shí)證明效果并不好，當地團隊已形成自己多年的經(jīng)驗和認識，天然會(huì )對空降者產(chǎn)生隔閡?，F在，聯(lián)想的新興市場(chǎng)集團在繼續外派的同時(shí)，更多將業(yè)務(wù)潛質(zhì)好，且對聯(lián)想文化認同感強的當地人才選拔到中國，根據他們各自的特長(cháng)和問(wèn)題進(jìn)行定制培訓。

　　每年每個(gè)區都會(huì )有一人被送到北京，進(jìn)行為期五六個(gè)月類(lèi)似“中央黨校”的培訓。除了產(chǎn)品和渠道等具體工作上的學(xué)習，他們還需要認識更多中國同事，了解各個(gè)層次、方面的資源和運作情況，感受中國總部如何管理團隊和業(yè)務(wù)。即便是管渠道的來(lái)，也會(huì )被安排同管財務(wù)的吃飯，而且每周都會(huì )同高管進(jìn)行一對一的談話(huà)。經(jīng)過(guò)彼此的文化感染，受訓者回國后往往能與被派去的中國同事更默契地合作。

　　相比之下，為期3天的短期培訓更側重樹(shù)立起新興市場(chǎng)員工對未來(lái)的信心。聯(lián)想會(huì )把受訓者帶去不同省份，直接面對最前線(xiàn)的銷(xiāo)售人員和分銷(xiāo)商、零售店面等合作伙伴，讓后者來(lái)講述在過(guò)去多年是怎樣與聯(lián)想一步步共同走到今天。

　　這種優(yōu)秀本土樣板的展示通常能給受訓者帶來(lái)震撼性的教育，因為國外員工經(jīng)常把聯(lián)想在中國的成功歸結于品牌影響力，因此在市場(chǎng)份額不到10%的當地市場(chǎng)，聯(lián)想傳授的中國經(jīng)驗被認為未必適用。而在親眼看到聯(lián)想如何從微不足道的小份額做到今天的大規模后，國外員工很容易產(chǎn)生聯(lián)想和共鳴—10年前的中國市場(chǎng)在規模和成熟度上都與今天的新興市場(chǎng)類(lèi)似，如果中國市場(chǎng)能做到這么強大，他們自己在三五年后也能成為輝煌的創(chuàng )造者。

　　當然，要找到非常適合的中國樣板并不容易，但榜樣的力量不在于某項具體操作的復制，而在于教授普適的方法論和傳承根本的企業(yè)文化。“我們的培訓是要讓他們(國外員工)知道聯(lián)想不僅要把事情做好，還想把人培養起來(lái)。只外派中國員工會(huì )讓當地團隊覺(jué)得被接管，把他們的人才引到中國來(lái)，他會(huì )覺(jué)得你是關(guān)心重視他的，這就是很好的強心劑。當他們學(xué)好回國，被授權做自己的生意，這就會(huì )讓他有主人公的精神。”聯(lián)想集團副總裁劉曉林對《環(huán)球企業(yè)家》表示。

　　這種做法已被證明其效用。以印度為例，今年第二、三季度市場(chǎng)份額的增長(cháng)和完成任務(wù)的比例大幅提高，每個(gè)月都超出指標，就在一年前，這還是一個(gè)表現持續低于預期的市場(chǎng)。這種轉變背后并沒(méi)有隱藏任何高深的做法，仍是聯(lián)想在中國已奉行多年的貼住當地合作伙伴這一經(jīng)驗。不同的是，來(lái)自中國的經(jīng)驗這一次真正發(fā)揮了作用—如能贏(yíng)得合作伙伴的信任，使它們在聯(lián)想品牌知名度尚不如競爭對手時(shí)就緊跟自己，高額增長(cháng)自然會(huì )實(shí)現。

　　在新興市場(chǎng)的這種培訓嘗試意義重大。在聯(lián)想“兩個(gè)拳頭、兩個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)、兩套商業(yè)模式”全球化戰略中，新興市場(chǎng)的交易型業(yè)務(wù)應屬重中之重。成熟市場(chǎng)受到的危機影響已見(jiàn)底，但尚未大規?；謴唾徺I(mǎi)力，當務(wù)之急是穩住腳跟頂住惠普和戴爾的進(jìn)攻并為將來(lái)做準備；貢獻49%銷(xiāo)售額的中國市場(chǎng)仍有增長(cháng)空間，但可能更多是出于慣性和市場(chǎng)的大勢而非突破性的成長(cháng)，并且市場(chǎng)向低端的傾斜和零部件價(jià)格的上漲使利潤率提升空間有限—這使新興市場(chǎng)成為聯(lián)想戰略中的關(guān)鍵，如何讓這些市場(chǎng)的人繼承聯(lián)想文化的精髓并提高戰斗力，直接關(guān)系到聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展和業(yè)績(jì)。

　　整體而言，現在的聯(lián)想集團指令更清晰，行動(dòng)力更強。比如，向發(fā)達市場(chǎng)傳授中國業(yè)務(wù)經(jīng)驗一直非常重要，但過(guò)去僅停留在講清楚就算完成任務(wù)的階段，多年累積起來(lái)的經(jīng)驗到底有沒(méi)有真正被理解執行，并不在考慮范圍內?，F在，這是楊元慶親自主抓的幾項工作之一，對北美市場(chǎng)輸出經(jīng)驗的專(zhuān)題討論會(huì )已進(jìn)行3次，每次開(kāi)完會(huì )都會(huì )梳理出要完成的任務(wù)，還會(huì )再次召集人馬檢查執行情況。這種對執行力的強調和強化，成為聯(lián)想戰略落到實(shí)處的保證。

　　如果柳傳志目前還有最擔心的事，那就是聯(lián)想集團如何應對已出現的行業(yè)變局并獲得更大成功：“現在比較大的事就是迎接變革，我們準備的東西是不是對得上，心里還沒(méi)有把握。但對不上也要做，反正要調整。變革方向就在朦朦朧朧的遠處，但不能一把就定住戰略位置，真定住反而要出事。只能說(shuō)三五年后大概將是個(gè)什么方向，然后越弄越實(shí)，到臨爆點(diǎn)的時(shí)候就已經(jīng)準備充分了，然后就可以發(fā)力。”