聯(lián)想超越文化沖突 國際化戰略更清晰

        11月4日晚上10點(diǎn)，北京上地聯(lián)想北研大廈一樓，一間不起眼的小會(huì )議室，楊元慶站在屋子中央，向記者伸出了手：辛苦，這么晚了，才排出時(shí)間接受采訪(fǎng)。

　　聯(lián)想國際化，背負太多期望，也面對太多質(zhì)疑。領(lǐng)軍人物楊元慶身上的壓力可想而知。早在2005年，楊元慶舉家遷往美國羅利。與熱鬧的中國北京相比，“橡樹(shù)之城”羅利分散化、沉郁、中餐乏善可陳。就是在這里，楊元慶開(kāi)始了長(cháng)達五年的學(xué)習。

　　五年的學(xué)習期，對楊元慶是漫長(cháng)的磨煉。在羅利有一個(gè)名叫morrisville的鎮上，三年前，三幢新的建筑物竣工。這兒是聯(lián)想新的美國總部，楊元慶和他的同事們從IBM員區搬到了這里。建筑物周邊，沒(méi)有任何大型商業(yè)、娛樂(lè )場(chǎng)所，只有綠地、森林、木質(zhì)電線(xiàn)桿。

　　楊元慶蜇居羅利學(xué)習的這五年內，聯(lián)想國際化征程遇到重大危機。2008/2009財年，聯(lián)想爆出2.26億美元巨虧。這是聯(lián)想有史以來(lái)最大的虧損。楊元慶形容說(shuō)：站到了懸崖邊上！聯(lián)想進(jìn)行了并購以來(lái)的管理層大變革，柳傳志出任董事長(cháng)，楊元慶由董事長(cháng)改任CEO。

　　紅旗還能扛多久？“楊柳配”能否扭轉這一慘淡局面？質(zhì)疑聲音越來(lái)越強。

　　組織架構調整半年之后，聯(lián)想的情況正在逐步好轉。2009/2010財年第一季度，聯(lián)想實(shí)現稅前溢利，11月4日發(fā)布的第二季度業(yè)績(jì)顯示，聯(lián)想實(shí)現凈利潤5300萬(wàn)美元。更大的變化是，聯(lián)想PC營(yíng)收占全球營(yíng)收達8.9%，達到并購以來(lái)新高。

　　數據只是表象，更重要的是，組織架構調整后，聯(lián)想戰略更加清晰，執行力更強。

　　楊元慶說(shuō)，聯(lián)想的勝利，是企業(yè)文化選擇的勝利。并購以來(lái)一直在東方與西方文化，老聯(lián)想與西方文化的沖突之間猶豫，現在聯(lián)想站在新高度看待企業(yè)文化的選擇：擱置沖突，選擇更能贏(yíng)得市場(chǎng)，贏(yíng)得客戶(hù)，戰勝對手的企業(yè)文化。

　　歷時(shí)四年，聯(lián)想明確了一點(diǎn)，在中國成功的聯(lián)想，根在中國，魂在中國，中國魂聯(lián)想的過(guò)去成功的基因，也是謀劃未來(lái)的原點(diǎn)。

　　動(dòng)蕩與搖擺

　　聯(lián)想過(guò)去九年可分為兩個(gè)階段，前四年，充滿(mǎn)動(dòng)蕩與搖擺；后五年，充滿(mǎn)矛盾與沖突。

　　2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。2001年3月，聯(lián)想集團正式宣布神州數碼分拆上市。當時(shí)，聯(lián)想銷(xiāo)售不足200億元，楊元慶卻制定了宏偉的目標，以3年為期，聯(lián)想要實(shí)現營(yíng)收500億元。

　　與當時(shí)的許多企業(yè)一樣，聯(lián)想還制定了進(jìn)入世界500強的日程表。

　　為了尋求新的市場(chǎng)空間，楊元慶實(shí)施多元化策略，進(jìn)軍打印機、數碼相機、移動(dòng)存儲等消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)軍手機、服務(wù)器領(lǐng)域，收購漢普、中望、智軟進(jìn)軍IT服務(wù)。同時(shí)入股贏(yíng)時(shí)通，成立立新東方在線(xiàn)，與AOL合作推出fm365，進(jìn)入后來(lái)飽受爭議的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

　　多元化實(shí)驗均遭失敗，聯(lián)想2003/2004財年暴出巨額虧損。

　　2004年，楊元慶放棄了多元化策略，上述業(yè)務(wù)或被出售。不斷地選擇與放棄，這段時(shí)間成為聯(lián)想的動(dòng)蕩年代。

　　與多元化同時(shí)進(jìn)行的是聯(lián)想的國際化。2003年初，聯(lián)想高調換標，由“Legend”更名為“Lenovo”，因為L(cháng)egend在海外已被注冊，聯(lián)想需要新的名稱(chēng)。多元化實(shí)驗失敗后，聯(lián)想國際化提速。2004年初，以8000萬(wàn)美元成為奧運會(huì )TOP贊助商，年底收購IBM的PC業(yè)務(wù)。

　　這一國際化路徑是柳傳志“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當確認腳下是堅實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑”再一次詮釋。按照柳的規劃，解決商標問(wèn)題，增長(cháng)空間等問(wèn)題后收購IBM，2008年北京奧運會(huì )實(shí)現品牌再造，然后撤腿就跑。

　　韓國三星就是借助1988年漢城奧運會(huì )成功國際化，這在當時(shí)看來(lái)似乎是一完美的路徑。隨之而來(lái)的，卻是矛盾與沖突。

　　楊元慶回憶，并購之后，未來(lái)變得那么不可預知：?jiǎn)T工和客戶(hù)可能流失，品牌的風(fēng)險、利潤可能會(huì )大幅下降，現金流可能會(huì )斷裂。在中國聯(lián)想處處受寵，并購之后，環(huán)境驟然變化，挑剔的媒體，敵意的西方意識形態(tài)，國際化的董事會(huì )，亟待注入士氣與明確方向的員工。

　　2006年，美國政府決定采購聯(lián)想電腦，卻受到美中經(jīng)濟與安全評估委員會(huì )的質(zhì)疑。奧運會(huì )原本最具確定性，但當奧運火炬在全球傳遞的時(shí)候，卻受到極少數政治異見(jiàn)者的抵制?；鹁嫒騻鬟f路線(xiàn)更改，奧運營(yíng)銷(xiāo)大打折扣。

　　經(jīng)濟大環(huán)境的變化同樣出乎聯(lián)想的意料之外。2007年，全球步入經(jīng)濟危機，聯(lián)想海外業(yè)務(wù)主要為原IBM的大客戶(hù)業(yè)務(wù)，屬關(guān)系型業(yè)務(wù)。關(guān)系型業(yè)務(wù)屬經(jīng)濟危機的重災區，企業(yè)在經(jīng)濟危機中需要開(kāi)源節流，IT開(kāi)支的節省首先被想到。

　　沖突與矛盾

　　外部的艱難帶來(lái)了內部的沖突，特別原IBM文化與聯(lián)想文化，創(chuàng )業(yè)者文化與職業(yè)經(jīng)理人文化之間的沖突。

　　IBM是全球PC業(yè)的鼻祖，聯(lián)想并購IBM之后，一切按慣性運轉，固有的傲慢基因被傳承。傲慢基因的一個(gè)表現即是“慢”?？蛻?hù)一個(gè)訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會(huì )按既定流程提到產(chǎn)品部門(mén)，采購部門(mén)和質(zhì)量部門(mén)，以確定采購周期與生產(chǎn)周期，最終給客戶(hù)答復交貨時(shí)間。

　　來(lái)自中國的高管奇怪發(fā)現：整個(gè)過(guò)程沒(méi)有固定的流程，耗時(shí)漫長(cháng)，沒(méi)有確定的截止點(diǎn)，也找不到誰(shuí)來(lái)承擔責任。最終的結果是：從銷(xiāo)售到產(chǎn)品，到供應鏈的各個(gè)環(huán)節，都認為自己盡了本職工作，結果卻是客戶(hù)不能按期拿到產(chǎn)品。

　　IBM的產(chǎn)品配置清單很長(cháng)，超過(guò)2萬(wàn)個(gè)型號。中國高管調查發(fā)現，如果滿(mǎn)足90%的客戶(hù)需求，只需要90個(gè)型號，滿(mǎn)足99%的客戶(hù)，也只需要720個(gè)型號。楊元慶說(shuō)：其實(shí)大部分訂單沒(méi)有任何客戶(hù)訂購。產(chǎn)生的原因是銷(xiāo)售人員允許客戶(hù)提任何要求，并提供定制化生產(chǎn)。

　　原來(lái)的IBM PC業(yè)務(wù)接受客戶(hù)的任何價(jià)格，即使客戶(hù)的訂購價(jià)格低于成本，也寄希望于未來(lái)客戶(hù)購買(mǎi)更自己產(chǎn)品，以未來(lái)收益彌補當下的損失。IBM或許能做到這一點(diǎn)，IBM經(jīng)營(yíng)PC業(yè)務(wù)時(shí)，采取的是PC硬件捆綁IBM服務(wù)與軟件的做法，PC的損失可以通過(guò)服務(wù)與軟件彌補。

　　聯(lián)想的做法卻完全不一樣，產(chǎn)品周期采取項目經(jīng)理負責制，從開(kāi)始到結束，從前端到后端，都由項目經(jīng)理統籌。不管這個(gè)項目經(jīng)理職位有多低，所有環(huán)節都得把信息傳遞給他。而在IBM是平行架構，誰(shuí)的職位都一樣，誰(shuí)都不買(mǎi)別人的賬。

　　在產(chǎn)品型號上，聯(lián)想只向零配件廠(chǎng)商提供確定銷(xiāo)售、生產(chǎn)的型號。這既降低了聯(lián)想的壓力，也降低了上游廠(chǎng)商的壓力。在成本方面，聯(lián)想有一個(gè)“成本線(xiàn)”的概念，低于成本線(xiàn)的，對利潤影響很大的，聯(lián)想會(huì )考慮放棄交易。

　　聯(lián)想生存在一個(gè)競爭激烈的環(huán)境里，主張快速學(xué)習與主動(dòng)變革，主張持續改革與流程優(yōu)化。但IBM背負著(zhù)歷史傳承的光榮，少有變革的動(dòng)力。沃德任CEO的時(shí)候，楊元慶一直強調把中國的“雙模式”，即交易型業(yè)務(wù)與關(guān)系型業(yè)務(wù)模式復制到全球，卻總是雷聲大雨點(diǎn)小。

　　創(chuàng )業(yè)者與職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突也不可避免，沃德未能完整地執行楊元慶的“雙模式”復制，繼任者CEO阿梅里奧則未能處理好短期利益與長(cháng)期利益之間的關(guān)系。阿梅里奧的做法是毛巾擰水，削減成本和費用，比如裁員，滿(mǎn)足利潤增長(cháng)的要求。

　　經(jīng)濟危機前，聯(lián)想國際化看上去很美，財報一直不錯。但這只是表面現象。經(jīng)濟危機到來(lái)時(shí)，矛盾與沖突全部暴露。

　　聯(lián)想“共識”

　　楊元慶說(shuō)：經(jīng)濟危機是試金石，感謝經(jīng)濟危機，讓聯(lián)想發(fā)現了問(wèn)題。他認為，經(jīng)濟危機會(huì )終結聯(lián)想的矛盾與沖突。

　　PC市場(chǎng)的重心迅速向消費市場(chǎng)傾斜，巴西、俄羅斯、印度、東南亞等新興市場(chǎng)成為與美國、歐洲、新的PC消費增長(cháng)引擎。經(jīng)濟危機到來(lái)，競爭對手，特別是宏碁在消費類(lèi)市場(chǎng)、新興市場(chǎng)斬獲頗豐，前兩任CEO過(guò)于注重短期業(yè)績(jì)讓聯(lián)想在新的機遇面前變得被動(dòng)。

　　年初，柳傳志復出任董事長(cháng)，楊元慶任CEO，由幕后走向前臺。楊元慶與柳傳志的一致意見(jiàn)是：聯(lián)想在戰略上并不存在問(wèn)題，但在執行上有問(wèn)題，執行問(wèn)題，除了原來(lái)的公司領(lǐng)導人的個(gè)人原因外，還與公司組織架構有關(guān)，公司組織架構不匹配公司戰略與業(yè)務(wù)模式。

　　聯(lián)想公司的戰略即兩個(gè)拳頭戰略：“左拳”保護頭部與心臟，包括保護住聯(lián)想在中國的領(lǐng)導地位，最大化其市場(chǎng)份額與盈利能力，在成熟市場(chǎng)實(shí)現止血。“右拳”用來(lái)出擊，在新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的消費類(lèi)業(yè)務(wù)大力投資，在這快速增長(cháng)的市場(chǎng)贏(yíng)得市場(chǎng)份額，銷(xiāo)售的增長(cháng)。

　　聯(lián)想的業(yè)務(wù)模式即雙業(yè)務(wù)模式，分別為針對大客戶(hù)的關(guān)系型模式與針對個(gè)人消費類(lèi)客戶(hù)的交易型模式。關(guān)系型業(yè)務(wù)以大客戶(hù)為主，靠銷(xiāo)售前端驅動(dòng)，消費類(lèi)業(yè)務(wù)靠后端驅動(dòng)。

　　聯(lián)想公司原來(lái)的組織架構按地域劃分，分別為大亞太區、美洲區、EMEA(歐洲、中東和非洲)、中國區，沿襲其他跨國公司的區域設置。今年3月，柳傳志復出，楊元慶重新出任CEO之后，將公司劃分為成熟市場(chǎng)與新市場(chǎng)兩大業(yè)務(wù)單元，不再按區域進(jìn)行劃分。

　　公司管理層架構對應調整，公司銷(xiāo)售前端整合為消費類(lèi)市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)，分別由高級副總裁陳紹鵬與Milko Van Duij負責，產(chǎn)品后端整合為T(mén)hink與Idea兩大產(chǎn)品集團，由高級副總裁Frances K. O'sullivan與劉軍負責。

　　楊元慶說(shuō)，在新的公司組織架構中，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、組織架構、戰略完全匹配。

　　為強化公司執行力，楊元慶決定恢復老聯(lián)想傳統的方法：在做決策前內部充分討論，一旦做出決策就不能打折扣。這個(gè)共識首先要在聯(lián)想新成立的執行委員會(huì )(LEC)中達成。LEC是聯(lián)想的最高機構，是重新出山的柳傳志為楊元慶“保駕護航”而做出的一個(gè)精心設計。

　　在LEC中，成員共8位，中國背景與西方背景的人各占一半，確保東西方文化的平衡。所有不同的看法要在LEC上達成統一，所有重大事件要在LEC會(huì )議上討論，每月開(kāi)一次，北京或羅利，時(shí)間長(cháng)達兩天，全為深度討論。

　　楊元慶說(shuō)，公司高管達成共識，再由他們下去執行，就會(huì )順暢得多。以前，阿梅里奧制定戰略時(shí)，由阿梅里奧與麥肯錫顧問(wèn)Cuong Do討論，討論形成共識后交由下面的執行。沒(méi)有獲得認同的決議形成了惡果：阿梅里奧后來(lái)知道，公司很多高管反對他的戰略。

　　執行六要素

　　楊元慶希望終結聯(lián)想矛盾與沖突的歷史，終結聯(lián)想未來(lái)的不確定性?，F在，楊元慶認為，聯(lián)想已經(jīng)有了一個(gè)巨大的變化，以前聯(lián)想面對的是一種不確定性，現在面對的是一種確定的壓力，知道問(wèn)題出在哪里，知道開(kāi)什么藥方。

　　聯(lián)想在今年組織架構調整后，確定了不同市場(chǎng)用不同的打法、不同的戰略，定不同的要求、不同的目標。

　　楊元慶將執行細化為六要素，分別是組織、人、流程，以及相應的目標、考核與激勵。六要素是否明確，最終將決定戰略能否執行到位。他說(shuō)：“你僅說(shuō)新興市場(chǎng)作為重點(diǎn)，但沒(méi)有相應的組織，不把最熟悉市場(chǎng)的人放到領(lǐng)導崗位上，沒(méi)有一套與之匹配的業(yè)務(wù)流程，沒(méi)有給新興市場(chǎng)的增長(cháng)設定相應的目標，沒(méi)有考核和激勵的方式，那就不算是一個(gè)完整的戰略。” 楊元慶表示，死摳細節，這是以前的領(lǐng)導人不注重的。

　　楊元慶說(shuō)，六要素都有了，那么未來(lái)就是確定的。聯(lián)想過(guò)去沒(méi)有六要素，只有圖表。在阿梅里奧時(shí)代，顧問(wèn)Cuong Do往往拿出一張圖表來(lái)向高管解釋?xiě)鹇?，但很少執行的細節。他更關(guān)注通過(guò)并購與商務(wù)合作等手段讓聯(lián)想實(shí)現增長(cháng)。

　　聯(lián)想內部人士說(shuō)：很少有人真正理解這些圖表，正是這種圖表治理模式讓聯(lián)想深陷不確定性泥潭。

　　除了死摳細節外，楊元慶個(gè)人的決策風(fēng)絡(luò )也在發(fā)生變化。過(guò)去，楊元慶喜歡快速決策，但這次新戰略拍板一事，楊元慶則擱置了很長(cháng)時(shí)間。事實(shí)上，在剛被任命為CEO時(shí)，楊元慶心中已有一個(gè)聯(lián)想未來(lái)4年的戰略框架，但任命當天在紐約，第二天在羅利，聯(lián)想先后開(kāi)了兩次戰略研討會(huì )，楊元慶并沒(méi)有說(shuō)這是最后方案，而是要大家發(fā)表意見(jiàn)，花大量的時(shí)間和國際團隊溝通。

　　事實(shí)上，這套最后形成的方案與楊元慶最初的設想并無(wú)二致，不同的是溝通。2月2日上任的45天內，楊元慶在公司內部推動(dòng)形成統一的戰略方案，給出不是僅僅只有圖表，而是上述六個(gè)環(huán)節的種種可能，以及應對方式。

　　楊元慶說(shuō)，經(jīng)濟危機是一次機會(huì )，不但使戰略更加清晰、打法更加精細，而且匹配以相應的組織，以及充分的溝通，使聯(lián)想能夠按照自己的戰略意圖去落實(shí)。而且這正是聯(lián)想過(guò)去幾年來(lái)的夙愿。

　　“贏(yíng)先生”楊元慶，超越了文化背景、管理模式等各種沖突，會(huì )為聯(lián)想制定了一個(gè)贏(yíng)的戰略嗎？