物聯(lián)網(wǎng)概念下的B2C電子商務(wù)平臺“開(kāi)放”

        互聯(lián)網(wǎng)的出現在于“信息流”的聚集和分享，達到更高速的信息交流和傳播，這是在戰爭要求下出現的互聯(lián)網(wǎng)，最初僅有的一個(gè)基礎應用甚至保留至今，那就是“E-MAIL”（電子郵箱系統）?；谶@樣的 “基因”，互聯(lián)網(wǎng)一直來(lái)的運營(yíng)思路均以“信息流”的快速傳播和效果作為目標導向，在這個(gè)思路下運營(yíng)以“資金流”和“物流”為基礎的“電子商務(wù)”顯然有點(diǎn)“ 累”，發(fā)展也受到桎梏，特別是在 B2C 的領(lǐng)域。畢竟作為淘寶網(wǎng)的 C2C 和阿里巴巴的 B2B 本質(zhì)上仍然是以“信息流”為主導，其運營(yíng)仍然以“互聯(lián)網(wǎng)基因”為主要思路，隨著(zhù)商家的增加，阿里系的公司開(kāi)始不斷強化“資金流”管理和服務(wù)，同時(shí)更加注重“物流”的協(xié)同效應，可對于商品仍然以信息流為主導，沒(méi)有過(guò)度到 “物”的管理階段。

        于是，物聯(lián)網(wǎng)應運而生，在物的基礎上，將所有用于互聯(lián)網(wǎng)中商務(wù)活動(dòng)的真實(shí)存在的任何東西變成“物”的對象，通過(guò)聯(lián)接這些個(gè)體的“物”形成一張真正高速運轉的“網(wǎng)”，從而實(shí)現整個(gè)電子商務(wù)的整體行業(yè)提升。

        舉個(gè)簡(jiǎn)單通俗的例子來(lái)說(shuō)明這種物聯(lián)網(wǎng)的形成，在這樣的體系里，人、錢(qián)、實(shí)體店、每個(gè)商品等均成為“物”，通過(guò)電子商務(wù)平臺將這些聯(lián)接起來(lái)，形成強大的協(xié)同效應，這些“物”全部在一個(gè)“電子”系統或者是“平臺”中，他們的各種數據（人的購物行為、錢(qián)從物化到虛擬化的過(guò)程及轉換成商品購買(mǎi)過(guò)程、實(shí)體店的進(jìn)銷(xiāo)存和庫存對接、實(shí)時(shí)的價(jià)格變化體系、商品的設計和生產(chǎn)周期、商品的配送等）被統一的“網(wǎng)”對接起來(lái)，實(shí)現數據的同步和實(shí)時(shí)處理，信息共享化和透明化，每一個(gè)參與進(jìn)來(lái)的“物”均獲得對等的利益分配。

        這是一種理想化狀態(tài)的“物聯(lián)網(wǎng)”。作為秀車(chē)網(wǎng)市場(chǎng)運營(yíng)總監和中國移動(dòng)研究院專(zhuān)家，我一直在思考如何通過(guò)技術(shù)（電子）去聯(lián)接商務(wù)，實(shí)現整個(gè)供應鏈和零售鏈系統的無(wú)縫鏈接來(lái)提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的水平，是我一直在思考和不斷在秀車(chē)網(wǎng)內部推行的工作。這需要與供應商和終端消費者有一種平等的關(guān)系，這種關(guān)系建立在開(kāi)放的心態(tài)和運營(yíng)思路上。

        我接觸過(guò)一些相對大型的 B2C 公司，運營(yíng)總監來(lái)自傳統的零售業(yè)（我自己也在沃爾瑪市場(chǎng)部任過(guò)職），傳統零售業(yè)其實(shí)是一種相對開(kāi)放的行業(yè)，在任何一家賣(mài)場(chǎng)（超市）我們均可以知道這些商品產(chǎn)自哪個(gè)廠(chǎng)家（供貨商），所有顧客可以在開(kāi)放的環(huán)境隨意選擇賣(mài)場(chǎng)（超市），這些均是開(kāi)放的。只是有些數據是無(wú)法開(kāi)放的，例如銷(xiāo)售數據、顧客信息等，甚至在傳統零售業(yè)屬于“內部公司機密”，受限于保密協(xié)議，內部員工如果外傳都會(huì )受到起訴的風(fēng)險。于是他們在運營(yíng) B2C 商城時(shí)就認為，所有貨物送達顧客均需要由 B2C 商城本身發(fā)出，以強化品牌形象及保證自己獲得的顧客不會(huì )被供應商“挖走”，這種運營(yíng)思路無(wú)形中導致配送時(shí)間和成本的增加，也使供應商覺(jué)得“很麻煩”，B2C 商城自身也因為收貨問(wèn)題而陷入混亂狀態(tài)，讓三方都感到“很不滿(mǎn)意”，利益未能獲得最均衡的分配。

        在我這看來(lái)，這大可不必，因為從市場(chǎng)推廣和品牌建設的角度來(lái)看，無(wú)論單個(gè)供應商如何去“吸引甚至誘惑”你的顧客，如果顧客對B2C綜合商城本身是有信任度，同時(shí)由于經(jīng)營(yíng)的品牌更多，綜合購買(mǎi)的成本更低，顧客是不愿意增加自己的“切換成本”（包括信任成本和綜合購買(mǎi)成本）而重新選擇其它渠道（供應商）來(lái)購買(mǎi)商品。這種不開(kāi)放的心態(tài)，本身也是一種不自信的表現之一。

        在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，顧客的信息很輕易地被記錄下來(lái)，甚至很輕易被傳播出去。在這樣的一種大環(huán)境下，顧客信息在傳統行業(yè)屬于“機密”，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下則成為“ 開(kāi)放”的一種資源。如果再用運營(yíng)傳統零售業(yè)的思維來(lái)運營(yíng) B2C 商城，思路就會(huì )受限，開(kāi)放的心態(tài)不足，那么打造整個(gè)供應鏈和零售鏈，形成高效運轉的“物聯(lián)網(wǎng) ”會(huì )受限，從而導致整個(gè) B2C 商城的淪落，成為一個(gè)純粹的“累人”的商品搬運站，無(wú)法在一個(gè)整合的高度去提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的水平。

        用傳統的零售業(yè)運營(yíng)思路或者單純的互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)思路，很難滿(mǎn)足電子商務(wù)整體的產(chǎn)業(yè)鏈提升，這也是現在中國整個(gè)電子商務(wù)環(huán)境仍然處于低價(jià)競爭、惡性競爭、搬運式盈利模式的癥結所在。

      從歐美的電子商務(wù)發(fā)展來(lái)看，首先他們的發(fā)展依托已經(jīng)成熟的傳統零售業(yè)，如美國亞馬遜成立的時(shí)候，本地的沃爾瑪已經(jīng)擁有超過(guò)6000家連鎖大賣(mài)場(chǎng)（目前中國仍然未出現超過(guò)1000家連鎖大賣(mài)場(chǎng)的超級零售企業(yè)），其供應鏈和零售鏈整合水平已經(jīng)居于全球首列，技術(shù)成熟度很高，物流體系非常發(fā)達，整個(gè)零售業(yè)的人才儲備相當充足。這是亞馬遜成立時(shí)的背景，也是其后來(lái)結合互聯(lián)網(wǎng)后迅速獲得快迅增長(cháng)、最終獲得巨大成功的基礎。

        中國的 B2C 可能在未來(lái)十年不會(huì )產(chǎn)生亞馬遜，因為中國現有的傳統零售業(yè)本身還沒(méi)有到充分競爭和技術(shù)整合的高度。那么中國的 B2C 出路在哪里？

        這就需要 B2C 企業(yè)們超越傳統零售業(yè)的封閉式運營(yíng)思路，突破互聯(lián)網(wǎng)純“信息流”運營(yíng)的片面性，用更加開(kāi)放的心態(tài)，聯(lián)合已經(jīng)具有國際化水平的品牌供應商來(lái)共同打造供應鏈和物流系統，最終對接零售終端（B2C 商城），將 B2C 商城真正建立成開(kāi)放式的“平臺”服務(wù)商，這樣才有真正帶動(dòng)整個(gè) B2C 產(chǎn)業(yè)鏈的整合速度和產(chǎn)業(yè)提升，獲得超常規和突破性的持續性發(fā)展。

作者：莊帥