營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)滴：如何讓新品快速入市？

　　菲利浦公司是荷蘭一家全球性電子消費品巨人，1972年，公司向市場(chǎng)推出了第一臺錄像機，比日本競爭者領(lǐng)先了3年。但是，菲利浦一共花了7年的時(shí)間才開(kāi)發(fā)出第2代錄像機產(chǎn)品，而在此期間日本制造商至少已經(jīng)推出了3代新產(chǎn)品。菲利浦成了它自己緩慢的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序的犧牲品，在日本競爭者的襲擊下再也沒(méi)能有所作為。這種現象其實(shí)是非常典型的，在當今變化迅速、競爭激烈的環(huán)境中，推出新產(chǎn)品太慢會(huì )導致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗，并失去銷(xiāo)售和利潤及市場(chǎng)地位。"快速進(jìn)入市場(chǎng)"和縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)"周期"已成為所有企業(yè)急切關(guān)注的問(wèn)題。"

　　大企業(yè)一般都采用"有序產(chǎn)品開(kāi)發(fā)法",即依據一系列有序的步驟來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)每個(gè)部門(mén)在完成本階段的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)步驟之后再往下傳，這有點(diǎn)像接力賽跑。這種有序的開(kāi)發(fā)方法有其優(yōu)點(diǎn)，表現在它使有風(fēng)險和復雜的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目有條不紊，但是這種方法的缺點(diǎn)是"慢"。

　　為了加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)循環(huán)，許多企業(yè)已采用了一種更快、注重團隊合作的方法--同時(shí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)法。這種方法不再把新產(chǎn)品從一個(gè)部門(mén)傳到另一個(gè)部門(mén)，而是由企業(yè)從各個(gè)不同的部門(mén)抽調一隊人馬專(zhuān)門(mén)負責新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，從開(kāi)始一直到結束。這些小組成員通常來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、設計部門(mén)、制造部門(mén)和法律部門(mén)，甚至供應商和客戶(hù)企業(yè)。同時(shí)開(kāi)發(fā)法更像是一場(chǎng)橄欖球比賽，而不是接力賽：隊員們在下半場(chǎng)奔走，向著(zhù)共同的目標--快速創(chuàng )設新產(chǎn)品奮斗的時(shí)候，把新產(chǎn)品這個(gè)球來(lái)回地傳來(lái)傳去。

　　高層管理部門(mén)給產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的只是一般性戰略指導，而不是清楚明確的產(chǎn)品構思或工作計劃。它用硬性的、看起來(lái)有些矛盾的目標對開(kāi)發(fā)小組提出挑戰，即："開(kāi)發(fā)出經(jīng)審慎設計并超越他人的新產(chǎn)品，但是要快。"而且為開(kāi)發(fā)小組提供任何迎接這個(gè)挑戰所需要的自由和資源。在有序開(kāi)發(fā)程序中，一個(gè)階段的瓶頸便會(huì )嚴重減緩整個(gè)項目的進(jìn)程。用同時(shí)開(kāi)發(fā)的方法，如果一個(gè)功能區臨時(shí)遇到了障礙，則它會(huì )在整個(gè)小組繼續前進(jìn)的同時(shí)把問(wèn)題解決好。

　　阿倫-布拉德利公司（Allen-Bradley Company）是一家工業(yè)控制器制造公司，它采用同時(shí)開(kāi)發(fā)法實(shí)現了驚人的利益。根據它原先的有序開(kāi)發(fā)法，公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)把一個(gè)新產(chǎn)品構思交給設計師。設計師在孤立的情況下工作，在確定了產(chǎn)品概念之后，再把它們傳給產(chǎn)品工程師。工程師也是自顧自地工作，制作出昂貴的樣品之后再把它們傳給制造部門(mén)。制造部門(mén)再努力想辦法生產(chǎn)新產(chǎn)品。最后，經(jīng)過(guò)許多年，以及十幾個(gè)回合代價(jià)昂貴的設計協(xié)調和延期之后，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)被叫來(lái)銷(xiāo)售新產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)經(jīng)常會(huì )發(fā)現這些新產(chǎn)品定價(jià)太高，或者早已過(guò)時(shí)了?，F在，阿倫-布拉德利公司的所有部門(mén)共同合作，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。這樣做的結果是驚人的，例如，公司最近開(kāi)發(fā)一種新的電控器只用了2年時(shí)間；如果按照老的那一套，則會(huì )需要6年時(shí)間。

　　布萊克與德柯?tīng)柟居猛瑫r(shí)開(kāi)發(fā)法（公司稱(chēng)之為合作工程）來(lái)開(kāi)發(fā)以真正的自己動(dòng)手者為目標市場(chǎng)的夸頓（Quantum）工具線(xiàn)。布萊克與德克爾公司選派了一個(gè)叫夸頓小組的"合成小組",該小組由來(lái)自世界各地的85名布萊克和德克爾公司職員組成，以便盡可能快地獲得適合顧客需要的正確產(chǎn)品系列。該小組包括工程師、財務(wù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、設計人員以及其他人員。他們分別來(lái)自美國、英國、德國、意大利和瑞士。從構思到投產(chǎn)，包括3個(gè)月的消費者調查，該小組只用了12個(gè)月就開(kāi)發(fā)出了獲得高度好評的夸頓產(chǎn)品系列。

　　汽車(chē)行業(yè)也已經(jīng)發(fā)現了同時(shí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的好處。這種方法在通用汽車(chē)公司叫做"同時(shí)發(fā)生工程",在福特公司叫"團隊概念",在克萊斯勒叫"被驅動(dòng)的程度設計".第一種運用這種程序設計的美國汽車(chē)是福特的金牛座和信使（Mercury Sable），這兩類(lèi)車(chē)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上都取得了很大成功。用同時(shí)發(fā)生的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)法，福特公司把開(kāi)發(fā)時(shí)間從60個(gè)月削減為40個(gè)月。僅僅是讓工程部門(mén)和財務(wù)部門(mén)同時(shí)檢查設計，而不是循序檢查，這使福特公司從開(kāi)發(fā)周期中擠出了14周。福特公司還用這種團隊方法，重新設計全新的金牛座汽車(chē)。公司的國際金牛座小組由工程師、設計師、營(yíng)銷(xiāo)員、會(huì )計師、供應銷(xiāo)、工廠(chǎng)工人及其他人員組成。他們共同工作、設計和測試汽車(chē)，很快便把它推向市場(chǎng)。福特公司聲稱(chēng)這些行動(dòng)可以為整個(gè)項目削減30%的平均工程成本。在一個(gè)一般需要五、六年才出一種新型號的行業(yè)中，馬自達現在只需要兩至三年的開(kāi)發(fā)時(shí)間--這一技藝，不靠同時(shí)開(kāi)發(fā)法是不可能的。

　　但是，"同時(shí)開(kāi)發(fā)法"的確也有它的局限性。超速產(chǎn)品開(kāi)發(fā)比起較慢、較有序的開(kāi)發(fā)更加危險、更加費錢(qián)。并且它還經(jīng)常給企業(yè)制造壓力和混亂。但是在瞬息萬(wàn)變的行業(yè)中，面對日益變短的產(chǎn)品生命周期，快速靈活的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所帶來(lái)的好處遠遠超過(guò)了它的風(fēng)險。獲得改進(jìn)的新產(chǎn)品的企業(yè)比競爭者更快地進(jìn)入市場(chǎng)，從而取得巨大的競爭優(yōu)勢。它們可以對不斷涌現的消費者品味快速做出反應，并且能為更先進(jìn)的設計制定更高的價(jià)格，正如一位汽車(chē)行業(yè)的高級管理人員所說(shuō)的："我們想要做的是在最可能短的時(shí)間里批準和制造新車(chē)，然后把它交到消費者手里……誰(shuí)能第一個(gè)到達那兒，誰(shuí)就能得到所有的彈子，誰(shuí)就是整場(chǎng)游戲的贏(yíng)家。