什么才是真正的企業(yè)量化管理

　　一個(gè)公司的成功，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，源于一個(gè)優(yōu)良的組織，而建立一個(gè)優(yōu)良的組織正是管理者的核心使命。因此組織的管理也就成為管理者首先應考慮的問(wèn)題。所以在系統介紹量化管理時(shí),我將首先來(lái)談企業(yè)組織的量化管理?？淇肆炕芾砝碚撛从趪H先進(jìn)管理理念和全球著(zhù)名公司管理實(shí)踐，是一種系統的量化管理理論。

　　1. 目前企業(yè)管理存在的問(wèn)題

　　目前中國企業(yè)由于企業(yè)組織體系設置的不科學(xué)、不合理，導致實(shí)際工作中，企業(yè)組織體系出現各種問(wèn)題。這些問(wèn)題不但降低企業(yè)的運作效率，而且會(huì )影響企業(yè)的正常發(fā)展。

　　1.1 案例一：某大型國有房地產(chǎn)公司

　　1.1.1 案例背景

　　某大型國有公司自1992年成立以來(lái)，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)和商務(wù)街區建設為主業(yè)，同時(shí)從事金融保險、物業(yè)管理、文化旅游、廣告媒體和其他服務(wù)業(yè)的大型國有企業(yè)集團。公司以強總部為發(fā)展戰略，建立總部主導型管理體系，整合系統資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，增強了核心競爭能力，實(shí)現資產(chǎn)的保值增值。該公司注冊資金3億元，擁有十多家控股及參股企業(yè)。

　　企業(yè)發(fā)展了 問(wèn)題也接踵而來(lái)，首先是集團總部各個(gè)下屬公司的管理問(wèn)題，下屬企業(yè)中有全資子公司也有合作的獨立法人公司?？偛吭撊绾卫眄樑c他們的關(guān)系。管的太緊違反法人治理結構，完全考核利潤又由于房地產(chǎn)行業(yè)投資大，周期長(cháng)一旦最終結果不理想會(huì )造成 嚴重后果風(fēng)險太大。另外總部?jì)炔抗芾硪矄?wèn)題重重：人員工作熱情不高，人才培養困難，部門(mén)責任不清，問(wèn)題相互推委，效率低下;人員專(zhuān)業(yè)與工作內容不匹配，決策層每天面臨很多瑣碎工作的協(xié)調、審批，根本抽不出時(shí)間考慮公司發(fā)展。用決策層的一句話(huà)概括：“目前是一天天推著(zhù)企業(yè)向前走，沒(méi)有時(shí)間抬頭看路，整天提心吊膽，知道前途危機四伏，不知何時(shí)會(huì )在哪里出現”。這樣的問(wèn)題其實(shí)我們的每個(gè)企業(yè)都會(huì )面臨。

　　該企業(yè)的問(wèn)題和表現形式我們可以大致歸納為以下幾個(gè)方面：

　　1) 目標的問(wèn)題。
　　a) 企業(yè)目標的制定不夠清晰，量化。企業(yè)目標是口號式或理想的表述，如：“三年做大、六年做強”或“強總部”，而沒(méi)有對目標提出具體的量化評價(jià)標準同時(shí)也缺乏目標的階段性分解;
　　b) 企業(yè)目標與工作目標之間缺乏聯(lián)系。即企業(yè)整體目標、部門(mén)目標，崗位目標相互獨立制定，缺乏相互聯(lián)系，不能相互支持。

　　2) 部門(mén)及崗位設置不合理、職能不清晰
　　a) 部門(mén)在職能設置上及稱(chēng)謂上較為混雜，一個(gè)部門(mén)往往從事幾類(lèi)兼容性差的工作
　　b) 將本屬同一件工作的流程分別置于不同部門(mén)，人為加大工作的協(xié)調難度
　　c) 每項工作責任人不夠明確，多個(gè)部門(mén)同時(shí)參與，容易相互推卸責任，影響工作的質(zhì)量與最終效果
　　d) 在公司管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值鏈中部分關(guān)鍵工作存在缺失現象

　　3) 工作流程及標準的缺乏
　　a) 現在公司工作流程是流水帳式的流程，看似全面及符合實(shí)際情況，實(shí)則由于沒(méi)能明確每項工作的流程節點(diǎn)，使每項工作多部門(mén)多人員共同參與而責任人不明確致使最終結果無(wú)人負責
　　b) 流程的目標不確定，不量化，多數采用經(jīng)驗或人為標準，無(wú)法對具體工作結果進(jìn)行科學(xué)考核及獎懲

　　4) 崗位職責不合理
　　a) 崗位職責的確定缺乏系統整合思考，多數是長(cháng)時(shí)間工作積累后自然形成
　　b) 崗位職責缺乏與部門(mén)目標、部門(mén)職責的緊密聯(lián)系
　　c) 對每個(gè)崗位任職資格的定義不合理、不清晰
　　d) 員工缺乏職業(yè)規劃

　　1.2 案例二：某大型民營(yíng)化妝品公司

　　1.2.1 案例背景

　　某民營(yíng)化妝品公司是一家以品牌經(jīng)營(yíng)為發(fā)展戰略，以特許連鎖銷(xiāo)售為經(jīng)營(yíng)模式，集科研開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售、服務(wù)培訓為一體的化妝品實(shí)業(yè)公司。目前公司產(chǎn)品有一百五十多個(gè)系列，在全國建立5000多家美容連鎖店，形成了遍布全國各地的美容服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。

　　同樣在企業(yè)不斷發(fā)展的前提下，企業(yè)決策者們也面臨著(zhù)在如此長(cháng)的產(chǎn)品線(xiàn)里，如何找到企業(yè)的主打產(chǎn)品?幾百個(gè)品種該如何梳理，歸類(lèi);眾多產(chǎn)品該如何使用品牌?是統一使用原有的已經(jīng)建立起一定知名度的品牌，還是重新增加新的品牌?如何使用新品牌，新品牌與老品牌之間的關(guān)系如何處理。同時(shí)由于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團隊是隨著(zhù)公司的發(fā)展一天一天壯大起來(lái)的，人員與工作內容也是一天天增加的，到目前為止，所有營(yíng)銷(xiāo)團隊工作職責相互交叉，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)脫節，產(chǎn)品研發(fā)的速度雖快，但在市場(chǎng)推出的效果卻很差，對企業(yè)資源造成很大的浪費。

　　1.2.2 問(wèn)題分析歸納

　　該公司營(yíng)銷(xiāo)體系同樣存在如下問(wèn)題：
　　1) 企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)使命、目標不明確，考核方法側重短期
　　2) 營(yíng)銷(xiāo)體系各部門(mén)職責劃分不夠清晰，對同一件工作存在多頭管理現象
　　3) 決策層級偏高，反應速度慢。缺乏決策標準
　　4) 缺乏科學(xué)規范的流程，工作流程標準化及制度規范化程度不高
　　5) 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)崗位設置欠缺合理性

　　2. 問(wèn)題發(fā)生的原因

　　由于企業(yè)發(fā)展是一個(gè)長(cháng)期的積累過(guò)程，因此在企業(yè)發(fā)展之初不可能系統地對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)進(jìn)行整體的規劃，隨著(zhù)企業(yè)的壯大，工作越來(lái)越多，專(zhuān)業(yè)性要求越來(lái)越高，部門(mén)設計之初的很多弊端逐步顯現出來(lái)，因此解決之道是：首先要解決以下幾類(lèi)工作：

　　2.1 目標設置問(wèn)題。

　　企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是為了完成公司的經(jīng)營(yíng)目標而相應產(chǎn)生的，因此營(yíng)銷(xiāo)體系目標的設置就尤為關(guān)鍵。而這一目標的設置又與企業(yè)整體發(fā)展戰略緊密相關(guān)，因為企業(yè)整體目標的不同可以直接影響到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)具體工作的目標與側重。就象這一企業(yè)如果公司的戰略是發(fā)展成全國最大的連鎖企業(yè)，加盟店從5000家在三年之內達到10000家，則營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)這三年的重點(diǎn)就應放在連鎖店的拓展上。而如果公司發(fā)展目標是三年內成為全國利潤最高的連鎖店，則營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的重點(diǎn)可能就要放在如何在眾多品牌中挑選出利潤最大化的產(chǎn)品，同時(shí)集中優(yōu)勢資源，努力將其做好。因此在企業(yè)資源固定的前提下，，目標的設置就成了企業(yè)解決營(yíng)銷(xiāo)體系問(wèn)題的基礎。

　　2.2 組織結構設置問(wèn)題

　　只有在目標清晰的前提下，才能真正知道需要怎樣的組織結構支持企業(yè)完成目標。就象前面提到的如果企業(yè)將規模作為發(fā)展的首要目標，則在現有組織里就應當相應出現一個(gè)以拓展為主要目標的部門(mén)。如果企業(yè)以利潤作為重要的目標，則應加強市場(chǎng)規劃及品牌管理。則可能新出現的就是另一個(gè)完全不同的部門(mén)。而目前企業(yè)由于沒(méi)有一個(gè)清晰的目標，或目標眾多，又要規模又追求利潤最大，而資源又相對固定，則營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作就會(huì )出現職責不清，分工不明，多頭管理，架構混亂等等我們經(jīng)常碰到的問(wèn)題。

　　2.3 崗位職責設置問(wèn)題

　　由于整體營(yíng)銷(xiāo)體系架構的設置不科學(xué)，分工的不明確，就會(huì )在營(yíng)銷(xiāo)體系內部造成同一件事同時(shí)多人參與，又相互交叉。雖然我們的工作本身需要相關(guān)人員參與，但是如果不能明確各自的工作目標與職責，就會(huì )造成對結果沒(méi)人負責，同時(shí)也容易造成每個(gè)人的工作量不均衡的現象。

　　2.4 工作的流程與標準的設立

　　清晰明確的工作職責是每項工作達成要求的基礎。然而促使每項工作都能順利執行，讓結果滿(mǎn)意的保證卻是每項工作要有一個(gè)科學(xué)的流程，以及在流程的運行過(guò)程中對那些影響結果的關(guān)鍵節點(diǎn)的把握。而最有效的控制手段就是對流程中的關(guān)鍵節點(diǎn)設立科學(xué)統一的量化評判標準。就象企業(yè)都明白廣告是一種很有效的營(yíng)銷(xiāo)手段，然而如何才能設計出一條有效的廣告呢?只有了解廣告從需求---創(chuàng )意---腳本---樣片---成片這一標準廣告生成流程，同時(shí)有若干個(gè)經(jīng)過(guò)理論與實(shí)踐檢驗的對每一流程節點(diǎn)是否合格的科學(xué)評判標準后，才真正能夠使這項工作的穩定性與可靠性大大提高，才能真正作到企業(yè)不再依靠個(gè)人的知識與經(jīng)驗來(lái)管理我們的每項工作。因此在目標、架構、職責完成之后，工作流程重新定義與流程節點(diǎn)評判標準的建立就成了保證企業(yè)達成目標的關(guān)鍵。

　　綜合以上問(wèn)題，可以看到不使用科學(xué)、量化的手段，不圍繞目標建立企業(yè)組織體系，勢必造成組織體系的種種問(wèn)題，這些問(wèn)題的產(chǎn)生和出現，必將影響企業(yè)運行的工作效率，影響企業(yè)工作目標的完成。

　　綜觀(guān)兩個(gè)企業(yè)面臨的種種困擾，雖然企業(yè)發(fā)展的階段不同，規模大小不一樣，所從事的行業(yè)不同，且企業(yè)決策者目前關(guān)注的問(wèn)題點(diǎn)也不一樣，但總的來(lái)講，我們發(fā)現問(wèn)題核心是不論在管理上還是具體到營(yíng)銷(xiāo)層面，我們的眾多企業(yè)同樣面臨著(zhù)企業(yè)發(fā)展目標與資源支持之間存在著(zhù)嚴重的不匹配。這種不匹配造成了企業(yè)在管理上亦或在具體營(yíng)銷(xiāo)的某個(gè)環(huán)節上產(chǎn)生了嚴重的結果與預期之間的差距，因此要想從根本解決我們企業(yè)目前面臨的問(wèn)題，就必須首先解決好目標、組織結構以及工作流程三大類(lèi)工作。在此前提下再進(jìn)行具體工作技能，技巧的改進(jìn)，這樣才能真正做到系統全面地使我們的企業(yè)健康的發(fā)展，真正做到“基業(yè)長(cháng)青”。