企業(yè)文化對項目管理的影響

　　不同企業(yè)的項目管理成功率之間存在著(zhù)區別，而造成這種結果的原因之一就是有些企業(yè)在培訓項目經(jīng)理方面的工作做的好些，有些企業(yè)則做的差些。那些做的好些的企業(yè)所培訓出來(lái)的項目經(jīng)理在項目管理方面的技能更為豐富，知識更為淵博。但是，一家企業(yè)對待員工培訓的方式只是其整個(gè)企業(yè)文化的一個(gè)方面而已。對企業(yè)的項目成功率產(chǎn)生影響的因素還有很多很多。下面就讓我們來(lái)看看其中的兩個(gè)方面：企業(yè)文化和企業(yè)結構。

　　企業(yè)文化對項目成功率具有巨大影響

　　一家企業(yè)的企業(yè)文化對其項目成功率具有巨大的影響。希望大家明確一點(diǎn)，我在這里提到的項目是指整個(gè)企業(yè)范圍之內的所有項目，而不是某一個(gè)特定的項目。文化一詞通常意為“我們在這里的做事方式”。設想一下，現在有人問(wèn)你“你的企業(yè)的項目成功率如何?”。如果你說(shuō)“我們在這方面做的很差”，那么你的回答正是你對自己企業(yè)的文化的一個(gè)方面的理解。在很多領(lǐng)域，企業(yè)文化都會(huì )對項目成功率產(chǎn)生重要的影響。

　　方法定位

　　很多企業(yè)都擁有很好的項目管理方法，員工在進(jìn)行項目時(shí)通常都會(huì )遵循這些方法。這可能也是整個(gè)項目取得成功的最重要的因素之一。如果你的企業(yè)能夠遵循一種好的、可以不斷升級的項目管理方法，那么企業(yè)在項目管理方面不斷取得成功的可能性就越大。整個(gè)項目小組通常都了解如何制定和執行工作計劃，并且能夠利用標準化的方法來(lái)有效地對風(fēng)險、變化范圍和各項問(wèn)題進(jìn)行控制。

　　統轄

　　很多企業(yè)都有自己的項目管理方法，但是卻得不到遵循。這突出的反映了管理統轄的問(wèn)題。簡(jiǎn)單的說(shuō)，統轄是一種管理職能，是確保員工做他們應該做的事。一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的管理結構能夠積極參與項目并對項目抱有足夠的興趣，如果項目經(jīng)理能夠確保企業(yè)的項目管理方法得到遵循，企業(yè)的項目管理取得成功的機會(huì )就會(huì )增加。如果每個(gè)項目經(jīng)理都按照自己的意愿行事，置企業(yè)的項目管理方法于不顧，那么企業(yè)的項目就很容易遭到失敗的命運。

有些企業(yè)在培訓項目經(jīng)理方面工作做的很差。一般來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)的培訓工作從整體上就很差，而不只是在項目經(jīng)理的培訓方面存在問(wèn)題。如果項目經(jīng)理普遍沒(méi)有掌握正確的技能，那么企業(yè)的項目管理是很難取得成功的。

　　角色與職責

　　在成功的企業(yè)當中，大家一般都了解自己在項目當中所扮演的角色，知道自己的職責所在。這里所說(shuō)的“大家”包括積極的主辦人，感興趣的客戶(hù)和忙碌的管理股東。比如說(shuō)，主辦人需要擔當起質(zhì)量擔保人的角色，要支持企業(yè)正在進(jìn)行的項目。如果企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行項目時(shí)給項目經(jīng)理留下了權力真空，那么項目就不會(huì )不斷的取得成功。

　　企業(yè)的項目能否取得成功，最重要的一個(gè)因素可能就是企業(yè)文化了。如果企業(yè)在成功完成項目方面存在困難，是不能夠責備項目經(jīng)理的。因為他們只不過(guò)是在一種并不能夠為他們提供支持的企業(yè)文化里工作。管理人員，包括企業(yè)的領(lǐng)導人在內，都需要提升項目文化并對其進(jìn)行評估。除非企業(yè)文化發(fā)生改變，否則的話(huà)單憑項目經(jīng)理的努力是遠遠不夠的。

　　企業(yè)結構對項目成功率的影響

　　一家企業(yè)的企業(yè)結構也會(huì )對項目成功率產(chǎn)生一定的影響，對項目的成功起到支持或阻礙的作用，只不過(guò)它的影響同企業(yè)文化的影響相比要小得多了。之所以說(shuō)它的影響要小得多，是因為從某種程度來(lái)看，企業(yè)結構是可以改變的。事實(shí)上，企業(yè)可以經(jīng)常的對自己的章程進(jìn)行修改，有些公司也正是這樣做的。而從另一方面來(lái)看，企業(yè)文化可不是能夠輕易改變的。一家大型企業(yè)要建立起一種優(yōu)秀的企業(yè)文化有時(shí)要花費很多年的時(shí)間。

　　有些企業(yè)的企業(yè)結構會(huì )削弱其成功完成項目的能力。首先就是那些項目小組進(jìn)行支持工作的企業(yè)。如果企業(yè)的項目部門(mén)也進(jìn)行支持工作，那么這通常就意味著(zhù)支持工作將成為壓倒一切的重點(diǎn)。如果想要把精力從支持工作轉移到項目工作上來(lái)，項目小組要承擔多項繁重的工作任務(wù)，通常很難按時(shí)優(yōu)質(zhì)的完成項目。如果企業(yè)的員工隊伍規模很小，那么這種結構對企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是一種不得已的選擇。例如，在我工作過(guò)的最后那家公司，我們只有十五名員工，這些人要承擔起支持、項目和改進(jìn)的工作。但是，我們沒(méi)有足夠的人手來(lái)專(zhuān)門(mén)從事支持或是項目工作。這就使得項目目標的完全實(shí)現變得非常困難。

　　企業(yè)結構同樣可能會(huì )阻礙其共享資源的能力。比如說(shuō)，如果你的項目小組需要一位在某一方面具有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)家的幫助，由于受到企業(yè)結構的影響，你可能很難同另外一個(gè)職能部門(mén)共同分享這名專(zhuān)家。這有時(shí)也同企業(yè)文化相關(guān)?？梢詥?wèn)問(wèn)自己，如果采用一種不同的企業(yè)結構是否能夠起到幫助作用。如果能的話(huà)，那么可能就是企業(yè)結構存在問(wèn)題。而如果不能的話(huà)，那么可能就是企業(yè)文化不能夠為資源的共享提供支持。例如，我曾經(jīng)在一家飲料公司工作，公司的管理小組為了建立起一種濃厚的在項目之間共享資源的企業(yè)文化花費了兩年的時(shí)間。但是，新的CIO和新主管的到來(lái)使一切的努力都付諸東流了。

　　總結

　　很多因素都會(huì )對企業(yè)的項目成功率產(chǎn)生影響。企業(yè)文化是一個(gè)廣義的概念，也是最重要的一個(gè)因素。想要提高項目成功率，企業(yè)不能夠在單獨的項目上做文章，而是應該從廣義的角度對企業(yè)文化進(jìn)行判斷與衡量。

　　企業(yè)結構同樣也會(huì )對企業(yè)的項目成功率產(chǎn)生影響。它能夠決定企業(yè)對項目的關(guān)注程度以及企業(yè)內部資源共享的難易程度。企業(yè)文化問(wèn)題的解決對企業(yè)結構問(wèn)題的解決是會(huì )起到積極的影響和幫助作用的。