施工企業(yè)如何轉型

　　亞運會(huì )工程大部分由北京建工集團建設，任務(wù)十分飽滿(mǎn)，1990年亞運之后，北京的建筑任務(wù)一下子少了很多，我們集團施工產(chǎn)值十年間一直在六十幾億到八十幾億之間徘徊。2000年之后，我們提出四個(gè)調整：調整產(chǎn)業(yè)結構，調整產(chǎn)品結構，調整人員和組織結構，調整產(chǎn)權結構。轉變機制提高競爭力，適應市場(chǎng)。很快情況有了轉機，2001年之后集團綜合經(jīng)營(yíng)一直在2%的速度加速前進(jìn)，到去年達到了260億。

　　那么到奧運結束之后，我們是不是會(huì )重蹈“后亞運”的覆轍?我們分析認為，奧運會(huì )使北京的城市建設加速推進(jìn)了七八年，奧運之后北京的基礎建筑設施和基本建筑投資不會(huì )一直保持現在兩千多億的規模，會(huì )相對減少，僧多粥少的矛盾將會(huì )加劇，我們必須未雨綢繆，早做準備，進(jìn)行戰略調整。

四個(gè)“調整”兩個(gè)“走出去”應對“后奧運”

　　針對上述分析，我們主要采取了兩方面的措施，一個(gè)是加快四個(gè)調整，改革體制、轉變機制、輕裝上陣。二是實(shí)施兩個(gè)“走出去”的戰略，開(kāi)辟更廣闊的生存空間。

　　在產(chǎn)業(yè)結構的調整方面，2000年以前我們的主業(yè)是房建，占總產(chǎn)值95%以上，2002年以后，我們加快發(fā)展房地產(chǎn)、市政、地鐵、環(huán)保、物業(yè)，形成五大板塊。到2007年，我們經(jīng)過(guò)產(chǎn)業(yè)結構調整，房地產(chǎn)每年開(kāi)發(fā)已經(jīng)達到100萬(wàn)多平方米，每年為集團提供近3億的純利潤。市政地鐵方面我們開(kāi)始承建北京、廣州同時(shí)四個(gè)標段進(jìn)行地鐵施工。在環(huán)保方面，我們采取BOT、BT方式，承接了北京、江蘇、青海十幾個(gè)污水處理廠(chǎng)和幾個(gè)項目的土壤修復。物業(yè)方面，集團本部2003年成立物業(yè)部，集中經(jīng)營(yíng)，集團的經(jīng)營(yíng)型房產(chǎn)，到去年為止每年為集團提供5000萬(wàn)的純利。施工完成的產(chǎn)值在幾大板塊里由95%以上降到80%以下。

產(chǎn)品結構的調整主要是淘汰不適應市場(chǎng)的產(chǎn)品，生產(chǎn)高端產(chǎn)品。到目前為止，從3年前的年生產(chǎn)銷(xiāo)售十幾臺塔吊，到去年達到180臺，今年將達到250臺。

　　人員調整方面，要從勞動(dòng)密集型的企業(yè)，轉變?yōu)榧夹g(shù)和管理密集型的企業(yè)，從2001年我們從6萬(wàn)多人減到現在的1.7萬(wàn)人，除改制企業(yè)外，集團本部和全是國有企業(yè)的職工只有5000多人。在減員的同時(shí)，連續5年每年招聘大學(xué)生500多人，優(yōu)化集團結構，實(shí)行干部聘任制。用人機制、分配機制有了很大的改變，原來(lái)的勞動(dòng)管理體制和任務(wù)的矛盾得到根本解決。

　　產(chǎn)權結構調整上，總的思路是：放小、搏中、強大。在“放小”上，對第三層次366家小法人企業(yè)全部放掉，國有資本全部退出;“搏中”指的是對第二層次各土建公司、專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)實(shí)行改制，目前90%以上的企業(yè)已經(jīng)全部完成了改制，國有企業(yè)不再控股;“強大”就是在集團總部成立八大事業(yè)部，加強經(jīng)營(yíng)，目前年經(jīng)營(yíng)額達到100多億，占集團總產(chǎn)值的40%以上。

　　“四個(gè)調整”使企業(yè)增強了活力，提高了競爭力，起到了固本強身的作用。

　　兩個(gè)“走出去”，一是京外一是海外。能否走出去，我們分析認為，不但可能，而且是一種必然，理由是，一是北京建筑市場(chǎng)相對減少，但從全國來(lái)看，固定資產(chǎn)投資規模不會(huì )大落，這一是中國城市化進(jìn)程決定，我國城市化還要加速，目前我們城市化只是40%多，而發(fā)達國家是60%到80%。東部雖然發(fā)展較快，但城市改造的任務(wù)遠沒(méi)完成，而西部的開(kāi)發(fā)，中部的崛起，以及東北的振興，東部部分產(chǎn)業(yè)的中轉和西移，會(huì )使中西東北的建筑量增大，我們利用地標式的技術(shù)和管理優(yōu)勢完全可以打入欠發(fā)達地區，占領(lǐng)一席之地。

　　二從全球上看，中國建筑企業(yè)走向國外，從國內公司走向國際公司是必然，我們經(jīng)過(guò)30年改革開(kāi)放的鍛煉，在技術(shù)上和管理上是有優(yōu)勢的，憑借這些優(yōu)勢我們進(jìn)入欠發(fā)達國家是可能的，最近英國、波蘭一些國家邀請我們參加他們的場(chǎng)館建設就是明證。另外，國內施工企業(yè)利潤空間越來(lái)越少，而非洲、中東利潤要大得多，資本趨利的動(dòng)機和本能也讓企業(yè)引導向海外，近兩年材料漲價(jià)利潤空間越來(lái)越小，更堅定了我們走出去的決心。經(jīng)過(guò)幾年努力，兩個(gè)“走出去”已經(jīng)初見(jiàn)成效：從經(jīng)營(yíng)額來(lái)說(shuō)，2005年我們在海外是45億人民幣，在京外45億人民幣，2006年50億，2007年60億，2008年65億。從海外來(lái)說(shuō)，2005年我們的承包額是1.17億美元，2006年1.16億美元，2007年是5.52億美元，到2008年8月份已經(jīng)新承攬合同額24.5億美元。

　　到今年8月我們集團在北京新簽的合同額是65億，在京外26個(gè)省市承攬任務(wù)65億，在海外168億;我們在海外已經(jīng)建立了六個(gè)區域公司：東南亞公司、中亞公司、中東公司、東南非公司、西北非公司和美大公司(美國、加拿大)，這是一個(gè)很大的轉變。

幾個(gè)不適應

　　近兩年，由于京外海外的任務(wù)急劇增多，而我們還不太適應：一個(gè)是管理力量的不適應，熟悉海外的項目經(jīng)理、管理人員嚴重缺乏;第二是總包能力的不適應，過(guò)去我們說(shuō)是“總包”，但是實(shí)際上不是項目總包，而是施工總包。這樣一來(lái)，當我們對海外項目進(jìn)行項目總包，對分包的監控就顯得非常不適應，能力不足。第三是勞務(wù)管理的不適應。勞務(wù)管理在某種程度上決定了海外項目的成敗，我們目前還處在探索階段。第四是對風(fēng)險的不適應。我們已經(jīng)感受到了合同風(fēng)險、匯率風(fēng)險等等，但我們的經(jīng)驗不足，對這些風(fēng)險的應對準備不足。