營(yíng)銷(xiāo)渠道政策變形的防控策略分析

　　引言

　　隨著(zhù)中國市場(chǎng)化的進(jìn)程加快，大型企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰早已進(jìn)入了規?；年嚨貞痣A段；戰爭要取得勝利，最重要的就是鐵的紀律，在任何困難面前，都要前進(jìn)，前進(jìn)，再前進(jìn)，直到自己犧牲或者戰爭的結束。營(yíng)銷(xiāo)，就是一場(chǎng)永遠不會(huì )結束的戰爭；渠道政策，就如戰爭中的戰場(chǎng)紀律，其重要性不言而喻。但現實(shí)中，我們發(fā)現，幾乎每個(gè)企業(yè)，尤其是國內的企業(yè)，在渠道政策執行中，幾乎都普遍的存在著(zhù)渠道政策變形。為了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，這是企業(yè)應該引起足夠重視的。如何預防和控制渠道政策在執行中變形，變化，或者偏差，是本文所要探討的問(wèn)題。

　　1、渠道政策變形的根本原因渠道政策變形的根本原因，我認為，總是在兩個(gè)關(guān)鍵的因素上出了問(wèn)題，這兩個(gè)關(guān)鍵因素是渠道政策的報酬力和控制力。

　　作為一項政策的提出，總是為了解決已經(jīng)存在的或者即將出現的問(wèn)題和困難，在某種意義上，就是渠道變革或者渠道改革，所以必然要影響很多人或者部門(mén)的利益；渠道中的每一員，客觀(guān)上，或多或少，首先都會(huì )從自己的利益角度來(lái)解讀這項政策，從而確定自己的態(tài)度。“上有政策，下有對策”;“你有你的政策，我有我的對策”,說(shuō)明的都是這樣的道理。沒(méi)有足夠的報酬力的政策，渠道中的參與者，總是客觀(guān)上存在著(zhù)一種強烈的沖動(dòng)，去修改政策，以有利于自己的短期或長(cháng)期利益。有時(shí)，甚至會(huì )出現這樣的情況，渠道政策即使提供了足夠的報酬力，但現實(shí)操作中，很多人為了獲得更多的利益，還是會(huì )改變渠道政策；比如，認庫補差的操作中，家電領(lǐng)域就出現過(guò)這樣的現象：經(jīng)銷(xiāo)商拿回收的空包裝箱來(lái)假冒未銷(xiāo)售的產(chǎn)品，從而得到不應該獲得補差，這是對渠道政策的濫用，是對生產(chǎn)商的欺騙，這種變形，隱蔽性和對生產(chǎn)商的危害性更大；還比如，家電領(lǐng)域的批發(fā)商，普遍的存在這樣的現象：批發(fā)商將廠(chǎng)家給與終端的促銷(xiāo)費用或者返利，竊為己有；至于廠(chǎng)家的直線(xiàn)業(yè)務(wù)人員，為了后期工作的方便，甚至為了貪污 ,對各種促銷(xiāo)政策的“包裝”,那就非常普遍了。

　　渠道的參與者，有沖動(dòng)去修改、變通渠道政策，是很正常的；就像戰場(chǎng)上，士兵面對槍林彈雨時(shí)，自然的產(chǎn)生怯懦感，有后退的沖動(dòng)，但他們?yōu)槭裁床煌?？因為他們不敢退，不能退；退卻的后果是被執行戰場(chǎng)紀律：就地正法。而我們營(yíng)銷(xiāo)中的渠道政策，如果被擅自改變，責任人，是否有較大的不利后果呢？一方面，營(yíng)銷(xiāo)畢竟是一種合作，其實(shí)企業(yè)和員工也是一種合作，生產(chǎn)廠(chǎng)家對經(jīng)銷(xiāo)商，甚至對自己的員工，控制力是相當弱的；而且，更麻煩的是，由于市場(chǎng)環(huán)境的復雜和組織程序的繁瑣，企業(yè)往往很難發(fā)現自己深某遠慮的政策已經(jīng)變得面目全非；有時(shí)即使發(fā)現，已經(jīng)生米做成熟飯，處理已經(jīng)變得意義不大了。所以，如何增強企業(yè)對渠道政策執行中的控制力是非常關(guān)鍵的。

　　生產(chǎn)廠(chǎng)家缺少對渠道中的經(jīng)銷(xiāo)商和零售商的控制力，或者，甚至更多的被經(jīng)銷(xiāo)商和零售商所牽制，渠道政策的執行，往往就變成了想出各種法子來(lái)迎合他們的各種各樣的需要；而廠(chǎng)家發(fā)現，他們的胃口只會(huì )越來(lái)越大，永遠也難以滿(mǎn)足。

　　2、確保渠道政策的合理性渠道政策的合理性標準，我認為，關(guān)鍵就是渠道政策要保持恰當的報酬力和控制力。要做到這兩點(diǎn)，在政策制定時(shí)，就需要做大量的工作。

　　2.1制定渠道政策前，先要做充分的市場(chǎng)調查。凡事預則立，不預則廢。國外大的跨國公司，在這一方面，為我們做出了很好的榜樣。在市場(chǎng)調查方面，下功夫最多的，可能要數寶潔了。寶潔這樣的公司，其市場(chǎng)地位，產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)能力，市場(chǎng)經(jīng)驗，人才素質(zhì)等各個(gè)方面，可以說(shuō)都遠遠好于許多公司，但其每一次新品上市，都經(jīng)過(guò)了長(cháng)期的、復雜的概念測試、包裝測試、試銷(xiāo)等流程；其對市場(chǎng)調查的重視，是非常引人注目的；雖然也有“過(guò)分官僚”的疑問(wèn)，但其近百年的優(yōu)秀的市場(chǎng)表現，證明了其是正確的。很多跨國公司都是如此，強調詳細的調查之后，再做出決策；然后再強調包括渠道政策在內的一系列政策的執行力度。

　　只有做了充分的市場(chǎng)調查，才可能制定合理的渠道政策。比如渠道扁平化的渠道政策，這是很多企業(yè)所念念不忘，認為可以降低成本，提升競爭力的“利器”;說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。公雞鳴叫，若時(shí)機恰當，可以催人早起床；如果開(kāi)始鳴叫的時(shí)間太早，只會(huì )打擾主人休息；如何在適當的時(shí)機以適當的力度實(shí)行渠道偏平化，其實(shí)是很復雜的。這方面，我們可以看到很多失敗的例子；四川長(cháng)虹的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)力不可謂不強，其市場(chǎng)地位的優(yōu)勢也不容質(zhì)疑；但當長(cháng)虹空調，采用倉儲式直銷(xiāo)的方式時(shí)，我們發(fā)現，其空調的渠道政策實(shí)際上是失敗的；空調經(jīng)銷(xiāo)領(lǐng)域，長(cháng)期以來(lái)，一直存在淡季批發(fā)商打款壓貨的慣例；但長(cháng)虹空調撇開(kāi)了批發(fā)商，也放棄了渠道的支持和由于打款壓貨而產(chǎn)生的強大的促銷(xiāo)力。去年的長(cháng)虹空調表現一般；今年的長(cháng)虹空調，現狀更加令人憂(yōu)慮。如果能對這樣的渠道政策變形，其實(shí)是正確的。

　　渠道政策制定前，要做充分的調查，其原因就在于市場(chǎng)環(huán)境是異常復雜的。面對異質(zhì)的市場(chǎng)環(huán)境，變化的競爭格局，往往制定統一的渠道政策，本身在理論上，就存在相當大的風(fēng)險性。渠道政策往往對渠道模式、渠道結構發(fā)生較大的影響。如果不充分考慮到政策執行過(guò)程中，各種渠道參與者，最終顧客，現實(shí)和潛在競爭對手的各種反應，并準備好各種應對預案，渠道政策在執行中變形，就變得再自然而然不過(guò)了。

　　2.2保持渠道政策一定的靈活性和特別處理的空間與程序任何渠道政策，其合理性確實(shí)是與一定的條件相聯(lián)系的；當特定的條件不滿(mǎn)足時(shí)，是否允許政策實(shí)施過(guò)程中的靈活處理，這很關(guān)鍵。靈活處理，實(shí)質(zhì)上也是一種變形，但由于是在公司總部預計和許可的范圍內，因而，也可以視為渠道政策的一種特別形式。中國搞經(jīng)濟建設，允許搞特區，大約也是這樣的道理。

　　合理的渠道政策，我覺(jué)得，一定要為具體的操作人員留下一定的可以靈活機動(dòng)的空間。各地的情況，在大處相同時(shí)，必然存在小的差異；如果政策單純強調絕對的、完整地執行；則必然產(chǎn)生負面影響，有時(shí)，這種負面影響，甚至是致命的。所謂“將在外，君命有所不受”,說(shuō)明的就是這個(gè)道理，不是拒不執行總部的命令，而是要在充分理解總部意圖的基礎上，創(chuàng )造性地，靈活的，因地制宜的去執行總部的命令。渠道中的參與者，對于各種各樣，經(jīng)常變化，甚至互相沖突的渠道政策，如果堅決的不執行，肯定會(huì )受到堅決的懲罰；如果堅決地照搬執行，往往只會(huì )自斷生路。優(yōu)秀的戰略制定者，從來(lái)都會(huì )給下屬一定的機動(dòng)空間；優(yōu)秀的前線(xiàn)指揮者和戰爭的實(shí)際參與者，從來(lái)都會(huì )一方面堅決貫徹總部的意圖，另一方面，一定會(huì )在政策許可的范圍內、因地制宜的、創(chuàng )造性地來(lái)執行。 比如，渠道促銷(xiāo)政策，公司總部往往會(huì )要求下放到所有經(jīng)銷(xiāo)商處，但直線(xiàn)人員為了更好的發(fā)揮促銷(xiāo)政策的作用，一般都會(huì )區分重點(diǎn)客戶(hù)和非重點(diǎn)客戶(hù)，并且分批多次發(fā)放；實(shí)踐證明，這種操作方式，就是比較有效的。

　　3.1、充分保證渠道政策的報酬力3.1保證保證對政策執行者的報酬力渠道政策的執行力，常常和執行者本身在執行渠道政策后所獲得的報酬或者激勵相關(guān)。這也是很多企業(yè)，在設計渠道政策時(shí)，必須和考核體系聯(lián)系起來(lái)的原因。但實(shí)際上，公平而有效的考核，常常是很難做到的。國內有一著(zhù)名家電企業(yè)，在推出新品牌時(shí)，也設計了加大力度開(kāi)發(fā)該品牌的經(jīng)銷(xiāo)商的政策，但由于，在考核直線(xiàn)的市場(chǎng)人員的業(yè)績(jì)時(shí)，該品牌所占的份額只有10%的權重，結果，該品牌推出市場(chǎng)一年多了，在全國很多地區，批發(fā)商的設置工作都沒(méi)能如期有效地完成。后來(lái)，該公司總部，將該品牌業(yè)績(jì)在考核市場(chǎng)人員業(yè)績(jì)中的比重提高到40%,結果該品牌的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，很快地就有了大的起色。

　　3.2、注意保證對中間商的報酬力這里的中間商，主要指批發(fā)商，渠道政策，常常是以他們?yōu)橹饕獙ο蟮?，但?shí)際上，渠道政策的調整，往往會(huì )減少它們的利益。如果他們不能增加一杯羹，而是減少一杯羹，他們會(huì )理所當然的抵制該渠道政策。這是淺顯的道理，但實(shí)際上，往往忽視了這一點(diǎn)。渠道扁平化，就是消弱或消滅批發(fā)商的利益；批發(fā)商的抵制，以及由于批發(fā)商的抵制而造成的對該市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員的強大壓力，往往是渠道扁平化失敗的關(guān)鍵原因；如何協(xié)調渠道參與者的利益，盡量減少對抗，這是渠道政策變革和推行過(guò)程中的難點(diǎn)。

　　3.3、注意增加對終端客戶(hù)的報酬力渠道政策的真正落實(shí)，不論以何種方式，其效果最終應該體現到對終端客戶(hù)的報酬力上。實(shí)際上，很多渠道政策，目的主要就是促使批發(fā)商、零售商多投款，多提貨，但實(shí)際上，只不過(guò)起到了轉移廠(chǎng)家庫存的目的；經(jīng)銷(xiāo)商們舍不得把廠(chǎng)家的各種政策讓出一部分給消費者；所以，合理的渠道政策，應該充分考慮到這一點(diǎn)，如果不能將一部分優(yōu)惠政策給與消費者，這樣的政策，遲早都要被動(dòng)或主動(dòng)地調整或者變形。比如，家電營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域中，為了防止批發(fā)商和零售商全部侵占促銷(xiāo)份額，直線(xiàn)市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員往往不得不把應該直接給予批發(fā)商和零售商的返利政策或者獎勵政策分為兩部分，一部分是直接給批發(fā)商和零售商；另一部分變?yōu)榇黉N(xiāo)增品。如果渠道政策，已經(jīng)考慮到了對終端客戶(hù)的報酬力，如制定了嚴格的限價(jià)政策，則此種政策變形就沒(méi)有必要了；但實(shí)際上，在很多渠道推介作用還很大的商業(yè)領(lǐng)域，消費者往往很難得到廠(chǎng)家讓與的實(shí)惠。

　　4.1、保證渠道政策執行的控制力4.1對政策執行者的控制力。渠道政策，實(shí)際上往往有一個(gè)潛在的目的，就是為了更好的控制渠道，而不僅僅是激勵渠道。但實(shí)際上，很多企業(yè)，首先就沒(méi)有將自己的市場(chǎng)人員管理好；很多規模很大的企業(yè)，市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員，往往感覺(jué)是天高皇帝遠，公司對他們的約束力很弱；他們往往只起到了一個(gè)廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商之間的聯(lián)系人的角色，可以說(shuō)，市場(chǎng)表現如何，他們根本沒(méi)有影響力，也沒(méi)有去施加積極影響的足夠意愿；所以說(shuō)，保證渠道政策的控制力，首先是管理好前線(xiàn)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員，要盡量客觀(guān)、迅速的評估他們的表現。

　　經(jīng)銷(xiāo)商，既是執行渠道政策的對象，但往往又是渠道政策的執行者。這就涉及到一個(gè)問(wèn)題：渠道經(jīng)銷(xiāo)商和廠(chǎng)家之間的控制和反控制的關(guān)系。雖然21世紀的營(yíng)銷(xiāo)，強調合作、聯(lián)盟；但似乎現實(shí)中，更多的是赤裸裸的利益碰撞；不能通過(guò)利益關(guān)系或利害關(guān)系，來(lái)掌控、協(xié)調、激勵渠道，主動(dòng)、積極的執行政策就變成了一句空話(huà)。所以，保證渠道政策執行的控制力，不是每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)企業(yè)，或一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)任何時(shí)候，都可以做到的。我們看到很多大企業(yè)，如大型跨國公司，還有如國內的娃哈哈集團的宗慶后先生特別強調，也能比較好的做到渠道政策統一執行；其原因是與其長(cháng)期對渠道的控制和其優(yōu)勢的市場(chǎng)地位所緊密相關(guān)的。

　　對渠道執行者的控制力，最終要落實(shí)到對于違反渠道政策的個(gè)體的懲罰。格力的董明珠女士曾經(jīng)為了貫徹渠道政策，取消了一位格力空調年銷(xiāo)售額過(guò)億的經(jīng)銷(xiāo)商的格力空調的經(jīng)銷(xiāo)權；格力的渠道一直控制得非常好，雖然與其價(jià)格倒掛體系有很大關(guān)系，但這種懲罰違規者的魄力恐怕也起了關(guān)鍵作用。

　　4.2、對政策執行狀況的控制力中國的市場(chǎng)真的很大，而且很復雜；這是很多營(yíng)銷(xiāo)人的深刻體會(huì )；在龐雜的市場(chǎng)環(huán)境中蒙混過(guò)關(guān)，也是很多市場(chǎng)人員借以抗衡總部渠道政策的“最好的”、最常用的辦法；如何有效的監測渠道政策的執行狀況？

　　首先是應起足夠的重視，對無(wú)恰當理由公然違規者，定斬不饒；其次，要注意把市場(chǎng)調查人員與市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員的工作從人事上分開(kāi)來(lái)，比如，格蘭仕曾經(jīng)為了“掃蕩”中國微波爐市場(chǎng)，就專(zhuān)門(mén)派出市場(chǎng)調查人員到各市場(chǎng)做調查工作；另外，今天已經(jīng)有越來(lái)越多的公司上了ERP系統，通過(guò)信息技術(shù)的手段，是可以更加有效的控制渠道政策的執行狀況的，從而避免任意的曲解渠道政策。

　　總之，對渠道政策變形的防控，是一件很復雜的事情。只有對中國的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐和對現實(shí)的、具體的市場(chǎng)環(huán)境的深刻的理解，才能對渠道政策變形的預防和控制給出正確的解決方案。中國的企業(yè)要做大做強，就好像一支游擊隊要成為一支強大的正規軍，鐵的紀律是必需的。鐵的紀律的執行要靠紀律本身的正確和執行紀律的條件和鐵腕。中國的企業(yè)將不得不越來(lái)越頻繁地、更加焦急的面對渠道政策變形的防控問(wèn)題。