七大步驟完善銀行創(chuàng )新管理體系

　　創(chuàng )新管理是一項邊緣性管理科學(xué)，涉及到企業(yè)管理的方方面面。其復雜程度及難度相當高。近年來(lái)，創(chuàng )新是一個(gè)熱門(mén)的詞匯，相關(guān)的論述很多，但是更多見(jiàn)的是局部、個(gè)案、具體的描述，系統的闡述并不多見(jiàn)。

　　概括來(lái)講，建立健全完善的創(chuàng )新管理體系應當從以下七個(gè)方面進(jìn)行，創(chuàng )新戰略規劃與展開(kāi)，運營(yíng)系統的建設，組織架構的優(yōu)化，人力資源的配置和激勵，技能的培養，領(lǐng)導風(fēng)格的塑造及價(jià)值觀(guān)與共識的建立，即7S模型。

　　第一步：規劃創(chuàng )新戰略

　　根據銀行的內外環(huán)境和可得的資源狀況，為求得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新的長(cháng)期穩定發(fā)展，對創(chuàng )新發(fā)展的目標、達到的途徑和手段，進(jìn)行總體的規劃。作為整個(gè)創(chuàng )新發(fā)展的行動(dòng)計劃的基礎和指南針。戰略計劃的制定是在對于現狀的準確把握的基礎上，對銀行企業(yè)所在的行業(yè)技術(shù)狀況、市場(chǎng)競爭態(tài)勢、發(fā)展定位等作出分析和梳理，結合銀行企業(yè)的發(fā)展戰略，作出中長(cháng)期的規劃。

　　戰略規劃的內容包括：明確成功因素和核心能力、未來(lái)創(chuàng )新戰略的遠景和產(chǎn)品、技術(shù)路線(xiàn)圖、創(chuàng )新資源投入規劃。戰略要素的組成包括：多步發(fā)展戰略－MGPP（10年，3~5年，1年）、公司戰略的制定\執行\調整、將戰略目標轉化成為行動(dòng)計劃及相關(guān)的人力資源計劃、在整個(gè)組織中校準和展開(kāi)行動(dòng)計劃的要求、績(jì)效指標和各種資源、追蹤行動(dòng)計劃開(kāi)展的情況的測量指標。

　　第二步：建設運營(yíng)系統 

　　運營(yíng)系統指的是日常工作所進(jìn)行的正式、非正式的流程和方法。包括以下幾個(gè)系統：產(chǎn)品研發(fā)流程和項目管理、技術(shù)軟件系統平臺、技術(shù)硬件技術(shù)平臺、技術(shù)運營(yíng)系統管理制度。 

　　產(chǎn)品研發(fā)流程和項目管理（LCP）是指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所依據的一套嚴格的信息采集、開(kāi)發(fā)、評審等對新產(chǎn)品生命周期管理的流程。LCP將產(chǎn)品生命周期從市場(chǎng)、研發(fā)、試驗、投產(chǎn)、銷(xiāo)售到售后的整個(gè)過(guò)程實(shí)現有效管理，是一個(gè)全局的、跨功能的改善新產(chǎn)品導入（NPI）流程的，優(yōu)化產(chǎn)品的可靠性、可制造性和可服務(wù)性的產(chǎn)品生命周期管理，它與企業(yè)動(dòng)態(tài)相吻合，目的在于大幅度的降低成本和提高產(chǎn)品的質(zhì)量。實(shí)現“更高的可生產(chǎn)性、更高的可靠性和更高的可服務(wù)性”。LCP的精髓，強調產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅是研發(fā)人員的職責，而是市場(chǎng)、研發(fā)、工程、制造、客服和投資分析等相關(guān)部門(mén)協(xié)作的跨部門(mén)流程，產(chǎn)品的競爭力體現在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的管理上。目前銀行所沿襲的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理流程需要進(jìn)行梳理和診斷，并且參照優(yōu)秀的最佳實(shí)踐，如GE公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，逐步地規范和系統化、標準化整個(gè)的流程體系。

　　技術(shù)運營(yíng)軟件系統平臺：軟件技術(shù)平臺指將上述的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理的流程和程序固化到綜合性的信息管理系統中，形成閉環(huán)向上的知識管理系統。目前，有很多的應用方案，如產(chǎn)品生命周期管理，產(chǎn)品數據管理等。對于軟件平臺的建設要根據整個(gè)銀行企業(yè)的發(fā)展戰略和實(shí)際狀況，漸進(jìn)性的導入和實(shí)施，而不要全盤(pán)上馬。

　　技術(shù)運營(yíng)系統硬件平臺：指的是根據行業(yè)特點(diǎn)，為實(shí)現技術(shù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新所需要的硬件設備與平臺，有不同的系統組合。
　　技術(shù)運營(yíng)系統管理制度：指的是支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項目管理流程、實(shí)現技術(shù)戰略目標的管理制度體系。它是對于整個(gè)創(chuàng )新管理的戰略、運營(yíng)系統、組織架構等內容的制度化體現和標準化。管理制度的制定依照ISO體系的要求，包含以下內容：技術(shù)規劃管理制度、研發(fā)流程管理制度、創(chuàng )新風(fēng)險管理制度、創(chuàng )新計劃預算管理制度、創(chuàng )新成果推廣管理制度。

　　第三步：制定組織結構 

　　根據銀行企業(yè)的創(chuàng )新發(fā)展戰略，為求得創(chuàng )新的穩定發(fā)展，對創(chuàng )新發(fā)展的組織結構進(jìn)行總體的規劃。作為整個(gè)創(chuàng )新發(fā)展的行動(dòng)計劃的組織保障。組織結構的制定是在對于戰略的準確把握的基礎上，對銀行企業(yè)的創(chuàng )新體系組織構架作出分析和梳理，結合銀行企業(yè)的資源現狀和現有技術(shù)體系，作出創(chuàng )新發(fā)展組織結構的規劃。

　　第四步：配備人力資源

　　根據銀行企業(yè)的創(chuàng )新發(fā)展戰略和組織結構規劃，為求得產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新的穩定發(fā)展，對創(chuàng )新發(fā)展所需的人力資源進(jìn)行總體的規劃。作為整個(gè)創(chuàng )新發(fā)展的行動(dòng)計劃的人力資源保障。人力資源的規劃是在對于戰略和組織結構的準確把握的基礎上，對銀行企業(yè)的創(chuàng )新發(fā)展所需要的人力資源作出分析和梳理，結合銀行企業(yè)的資源現狀和現有技術(shù)體系，作出創(chuàng )新發(fā)展的人力資源規劃。

　　第五步：完善技能培養

　　目前國內的大多數企業(yè)的研發(fā)人員的學(xué)歷、背景和技術(shù)都不錯，但是，缺乏大多數缺乏針對研發(fā)領(lǐng)域的工作的專(zhuān)門(mén)的方法論技能，尤其是研發(fā)設計的工具的掌握和應用更加缺乏。如QFD（質(zhì)量屋），FMEA（失效模式與效果分析），DFM（可生產(chǎn)性設計）等。銀行的研發(fā)人力必須具有綜合性的、平衡的知識與技能體系，才能更好的創(chuàng )造出更好的產(chǎn)品。而這當中，掌握六西格瑪研發(fā)方法論，對于銀行全面提升金融創(chuàng )新能力是極為關(guān)鍵的。

　　六西格瑪研發(fā)方法論（DFSS）是一種綜合性的系統方法論，包含了產(chǎn)品設計所必須的工具、方法、流程和理念。DFSS是企業(yè)變革的途徑，六西格瑪設計應用得當，可以達成用適當的成本、在適當時(shí)間點(diǎn)、產(chǎn)出適當產(chǎn)品的目標。揚智顧問(wèn)認為，六西格瑪設計的功能是在強化企業(yè)的新產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)過(guò)程。實(shí)際上，新產(chǎn)品和服務(wù)的成功開(kāi)發(fā)提供了提高顧客滿(mǎn)意度的途徑，而六西格瑪設計則提供了能迅速、準確到達目的的方法論和程序、工具以及團隊合作精神。六西格瑪設計重點(diǎn)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和設計新過(guò)程，避免非符合性成本和減少不增值的符合性成本。

　　DFSS主要過(guò)程是界定、測量、分析、設計和驗證，能將產(chǎn)品與過(guò)程設計過(guò)程中的方法、工具和程序做系統化的整合，用來(lái)設計或重新設計產(chǎn)品與服務(wù)，以滿(mǎn)足顧客的需求和期望。如果在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)即導入六西格瑪設計，應用其卓越的各項指標和工具尋找和識別顧客的需求，確定顧客滿(mǎn)意的標準和規范，將設計流程提升到六西格瑪水平。即項目團隊會(huì )在開(kāi)發(fā)階段的一開(kāi)始時(shí)，即整合六西格瑪設計的特點(diǎn)，并運用相關(guān)的工具以達成六西格瑪的水平——百萬(wàn)機會(huì )缺陷數(DPMO)僅為3.4。從而達到滿(mǎn)足顧客的需求和期望，避免非符合性成本和減少不增值的符合性成本的目標，實(shí)現經(jīng)濟性管理的目的。

　　第六步：塑造創(chuàng )新型領(lǐng)導風(fēng)格

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的管理風(fēng)格，這與各個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導和管理文化密不可分。領(lǐng)導力系統必須推動(dòng)組織的核心價(jià)值觀(guān)、設定績(jì)效期望、員工授權、學(xué)習與創(chuàng )新。高層領(lǐng)導者必須傳遞能夠滿(mǎn)足所有利用相關(guān)者需求的、清晰的價(jià)值觀(guān)和績(jì)效期望。在創(chuàng )新管理的長(cháng)期規劃中，必須要考慮到領(lǐng)導力在整個(gè)創(chuàng )新管理與創(chuàng )新體系中起到的重要作用。 

　　第七步：建立價(jià)值觀(guān)與共識

　　揚智顧問(wèn)認為，戰略是企業(yè)發(fā)展的指導思想，只有員工都領(lǐng)會(huì )了這種思想并用其指導實(shí)際行動(dòng)，戰略才能得到成功的實(shí)施。戰略規劃不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰略研究人員這一個(gè)層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業(yè)的創(chuàng )新發(fā)展戰略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀(guān)念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)員工的熱情，齊心協(xié)力地為實(shí)現企業(yè)的戰略目標而努力。商業(yè)銀行在準備創(chuàng )新戰略實(shí)施時(shí)，同樣需要有相應的戰略溝通和變革管理的配套措施。