市場(chǎng)總監：營(yíng)銷(xiāo)的基準是什么

　　在所有人們能見(jiàn)到的中外營(yíng)銷(xiāo)書(shū)籍中都把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基準確定在“需求”上，而不是確定在“競爭”上，也就是說(shuō)，企業(yè)必須面向市場(chǎng)，面向消費者，通過(guò)整體努力，生產(chǎn)適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品，在滿(mǎn)足顧客需求中實(shí)現企業(yè)的目標。

　　遵循“按需研究與開(kāi)發(fā)”、“按需生產(chǎn)”、“按需銷(xiāo)售”的理論一頭扎進(jìn)市場(chǎng)大潮中，但是這“需求”就是沒(méi)有發(fā)生到自己的身上來(lái)。 最為流行的就是“按需生產(chǎn)”,而它的提倡者菲利普·科特勒也被稱(chēng)為世界上市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的權威之一。按照菲利普·科特勒的說(shuō)法，如果企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員搞好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究，了解購買(mǎi)者的需求后來(lái)設計和生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，同時(shí)合理定價(jià)，搞好分銷(xiāo)與促銷(xiāo)工作，如果一切都搞好了，那么這些產(chǎn)品就能輕而易舉地推銷(xiāo)出去，這無(wú)非就是說(shuō)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也是多余的。

　　誠然，了解“需求”是營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)過(guò)程，但并非營(yíng)銷(xiāo)的基準也許菲利普·科特勒是一個(gè)非常偉大的理論家，但不是一個(gè)實(shí)踐家，理想畢竟不是現實(shí)，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家為理想活著(zhù)，經(jīng)營(yíng)者卻為現實(shí)忙碌著(zhù)。

　　預測猶如試圖蒙眼開(kāi)車(chē)今天的企業(yè)不是在一個(gè)固定且熟知的環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，它的競爭對手和顧客的偏好一直都處在動(dòng)態(tài)的變化之中，競爭者千變萬(wàn)化，技術(shù)日新月異，新的政治、經(jīng)濟、科技、社會(huì )和自然環(huán)境呈現高度的不確定性，替代品進(jìn)入使得顧客的忠誠度在日益下降。因此，由于環(huán)境的劇烈變化造成市場(chǎng)需求的衡量與預測相當困難。

　　正如維克托·鮑奇所說(shuō)：“預測是困難的，對未來(lái)的預測更是困難。”即使是按照菲利普·科特勒提供的購買(mǎi)者意圖調查法、銷(xiāo)售人員意見(jiàn)綜合分析法等方法進(jìn)行統計得出的數據的有效性和可靠性也是隨機性很大。

　　“預測猶如試圖蒙眼駕馭汽車(chē)，并由后窗的人向外觀(guān)察指引方向”.就在幾年以前我們也很難預見(jiàn)Internet和電子商務(wù)會(huì )有今天的發(fā)展，同樣我們現在也很難預測過(guò)幾年會(huì )怎么樣發(fā)展，其潛在的市場(chǎng)需求如果用菲利普·科特勒提供的幾種方法去預測，那又不知道將會(huì )是一個(gè)什么樣的結果。

　　了解市場(chǎng)需求非常必要，但現實(shí)中有無(wú)數的企業(yè)，因遵循“按需研究與開(kāi)發(fā)”、“按需生產(chǎn)”、“按需銷(xiāo)售”的理論一頭扎進(jìn)市場(chǎng)大潮中，但是這“需求”就是沒(méi)有發(fā)生到自己的身上來(lái)。

　　猶如迷途的羔羊，昏昏然不知所以，不明白在龐大的市場(chǎng)需求缺口中為什么不能分到一杯羹。因為它忽略了競爭，企業(yè)生存發(fā)展的主題應該是競爭，而決非僅僅是需求，需求導向并不能讓企業(yè)如愿以?xún)數卣加邢鄳氖袌?chǎng)份額。

　　按需生產(chǎn)可望不可及即使是找到了市場(chǎng)的需求，如何按需生產(chǎn)也是一個(gè)面臨挑戰的問(wèn)題，現代產(chǎn)業(yè)社會(huì )，生產(chǎn)與消費相距太遠，消費者并不清楚生產(chǎn)者能為他們提供什么產(chǎn)品，更何況企業(yè)得到的市場(chǎng)需求的信息也會(huì )隨著(zhù)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化而變化。

　　企業(yè)何來(lái)的按需生產(chǎn)呢？企業(yè)往往因為感受到同行間的競爭壓力，而適時(shí)提供新的產(chǎn)品，不斷改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量與性能，同時(shí)不斷降低成本，于是消費者有了真正的需求。

　　80年代初我國的風(fēng)扇作為家電行業(yè)的急先鋒，走俏全國市場(chǎng)，生產(chǎn)廠(chǎng)家由原來(lái)10多家猛增到3000多家，產(chǎn)量由100多萬(wàn)臺突破1000多萬(wàn)臺，當時(shí)的家庭電扇遍及率不到4%,市場(chǎng)至少還有2億臺的缺口，中國人的從眾心理偏好，那怕省吃?xún)€用也想買(mǎi)回一臺，不然讓左右鄰里看扁了，市場(chǎng)需求實(shí)在是太大了。然而龐大的市場(chǎng)需求并沒(méi)有給所有的企業(yè)都帶來(lái)好運。競爭很快開(kāi)始升級了，價(jià)格戰、品牌戰、售后服務(wù)戰，企業(yè)間開(kāi)始相互殘殺，到1985年有2400多家企業(yè)被擠出市場(chǎng)，1986年又有600多家倒閉，市場(chǎng)上只剩下不到200家電扇企業(yè)，產(chǎn)量卻達3400多萬(wàn)臺，但家庭普及率還僅為12%.

　　現實(shí)就是這樣，哪個(gè)市場(chǎng)看好，哪種產(chǎn)品利大，哪里就展開(kāi)大戰，沒(méi)有一家企業(yè)不是因競爭而倒閉，也沒(méi)有一家企業(yè)不是在競爭中逐漸壯大的。因為競爭而出效率，優(yōu)勝劣汰符合市場(chǎng)規律。

　　營(yíng)銷(xiāo)本身是如何買(mǎi)賣(mài)商品的一系列過(guò)程，如果弄清楚需求后才生產(chǎn)，就不會(huì )有麥當勞的神話(huà)，吃過(guò)麥當勞的人，誰(shuí)能說(shuō)得清楚，自己每月或每周計劃去幾回麥當勞。麥當勞最初確實(shí)是滿(mǎn)足公路旁司機的快餐需求，但在國外，尤其如中國等，麥當勞消費的文化是一種美國文化，吃麥當勞決非僅吃其面包和薯條本身，因為面包、薯條很容易滿(mǎn)足，任何“需求研究”的直接結果，都不可能使麥當勞經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生如此膽略，讓亞洲人接受并癡迷于薯條和面包。

　　競爭推動(dòng)需求不去思考顧客變化的走向，不去思考未來(lái)變化的前景，就無(wú)法了解和預測現實(shí)的與潛在的市場(chǎng)需求，當然也無(wú)法判斷所處行業(yè)面臨的是機會(huì )還是威脅，是運氣還是災難。要贏(yíng)得顧客，必須有自己的特色，特色不只是曇花一現的一招一式，必須形成一種綜合資源，在價(jià)格、品牌、經(jīng)營(yíng)方式、服務(wù)、技術(shù)等各方面，形成競爭優(yōu)勢，即綜合競爭力。

　　市場(chǎng)需求導向并不能可靠地引導企業(yè)走向成功，有確定的市場(chǎng)需求，企業(yè)并能按需生產(chǎn)，如不考慮競爭的動(dòng)態(tài)環(huán)境，前景依舊不容樂(lè )觀(guān)。而競爭導向的營(yíng)銷(xiāo)則能推動(dòng)市場(chǎng)需求，促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)。

　　卡西歐以每年50%的速度更新產(chǎn)品，以每年100%的速度降低價(jià)格，以每年200%的速度增加產(chǎn)量，來(lái)把握市場(chǎng)的主動(dòng)權。這種競爭導向的營(yíng)銷(xiāo)手法，令同行眼花繚亂?？ㄎ鳉W剛推出一種新產(chǎn)品緊接著(zhù)就是大幅度降價(jià)，令競爭者深感氣餒，不敢貿然問(wèn)津，稍一猶豫，卡西歐又推出新品，然后再一步降價(jià)，其結果是促進(jìn)了計算器市場(chǎng)的迅速增長(cháng)，而增長(cháng)的市場(chǎng)需求又迅速成為卡西歐的市場(chǎng)份額。

　　當年日本人用黑白電視機作開(kāi)路先鋒，打開(kāi)中國市場(chǎng)后，歐美競爭對手也匆匆趕來(lái)，日本人則拿出彩電與之抗衡，于是中國人也有了彩電的需求，當中國人能生產(chǎn)彩電時(shí)，日本人利用大屏幕彩電來(lái)競爭，于是中國人又有了大屏幕的需求?？梢?jiàn)日本人不是為“滿(mǎn)足消費者需求”進(jìn)行按需生產(chǎn)，而是為打敗競爭對手而開(kāi)拓市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)需求。

　　綜合競爭力決定成敗我國原來(lái)計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，不用擔心飯碗被搶?zhuān)髽I(yè)無(wú)需競爭，日子好過(guò)，直到搞市場(chǎng)經(jīng)濟忙說(shuō)自己沒(méi)有市場(chǎng)、沒(méi)有顧客，認為自己經(jīng)驗不夠所以才失去了市場(chǎng)?？删褪菦](méi)能清醒地認識到：沒(méi)有市場(chǎng)是因為競爭者占有了市場(chǎng)，你失去顧客是因為競爭者搶走了顧客。市場(chǎng)需求很大，由于競爭者占據了綜合優(yōu)勢，而使需求發(fā)生到他們身上去了。這就是競爭力決定企業(yè)生存。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟的游戲規則就是允許、鼓勵企業(yè)間的全方位競爭，通過(guò)相互競爭推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)社會(huì )的發(fā)展，所以競爭無(wú)可替代，企業(yè)沒(méi)有爭到市場(chǎng)或搶到顧客那只能是說(shuō)自身不具備競爭優(yōu)勢，同理，企業(yè)也必須千方百計地防止競爭者的進(jìn)攻，因為企業(yè)失去市場(chǎng)與獲得市場(chǎng)是相對應的。

　　卡西歐、麥當勞的成功告訴我們：競爭導向才是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)之基準。企業(yè)為擺脫現實(shí)的及潛在的競爭壓力，由相互競爭上升為相互殘殺，完全可以發(fā)生在市場(chǎng)需求遠未飽和之時(shí)。缺乏競爭的勇氣，往往使企業(yè)喪失持續發(fā)展的勁頭，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，維持現狀就意味著(zhù)倒退，回避競爭就意味著(zhù)限制自我發(fā)展。

　　經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，就是要讓整個(gè)企業(yè)能感受到強大的外在競爭壓力，迫使整個(gè)組織運作得更好、更有效率。

　　她就是絕代西施？

　　將自己推向市場(chǎng)的前沿，才會(huì )發(fā)現企業(yè)在行業(yè)中所處的地位，陷于需求怪圈中難免得“近視癥”.猶如一個(gè)僅限于生活在小村莊里的人，村子里最美的姑娘就自然成了絕代西施，因為想像不出比她更美的人了。如果你的層次有限，你對可能存在的東西缺乏認識，那么就可能自滿(mǎn)，往往躺在功勞簿上睡大覺(jué)，最終糊涂于自己究竟是在搞企業(yè)，還是開(kāi)歷史博物館。

　　沒(méi)有競爭導向的企業(yè)，前景就不可能樂(lè )觀(guān)，也許企業(yè)會(huì )日復一日地生存下來(lái)，也能處理出現的危機，但最終成功的希望很小。

　　以競爭為基礎的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)，瞄準同行一流的競爭強手，找出差距，迎頭趕上，即使不能壓倒對手，也不致于被對手甩更遠。一流的企業(yè)自然有其相應的市場(chǎng)地位，有對應的顧客與需求，但由于不斷地感受到追隨者的挑戰，就需不斷地尋找企業(yè)新的增長(cháng)點(diǎn)，就需不斷開(kāi)拓潛在需求，并迅速占領(lǐng)它。

　　把營(yíng)銷(xiāo)的命題提高到競爭的高度，我們才能體會(huì )到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不是簡(jiǎn)單地贏(yíng)得市場(chǎng)、贏(yíng)得顧客。營(yíng)銷(xiāo)在于促進(jìn)企業(yè)強壯，競爭要求企業(yè)必須具備綜合優(yōu)勢，并時(shí)刻感受到競爭的壓力，企業(yè)才能得以不斷地發(fā)展。