團隊建設——搭班子，還要帶隊伍

　　聯(lián)想集團總裁柳傳志先生曾經(jīng)講過(guò)：管理就是定戰略、搭班子、帶隊伍。對ERP實(shí)施項目來(lái)講，搭班子和帶隊伍非常重要。

　　一般而言，ERP實(shí)施項目組至少是橫跨兩個(gè)機構的臨時(shí)團隊。這就決定了ERP項目組具有兩個(gè)特性。

第一，項目各方因為一紙合同走到一起，甚至在合作之前他們互不相識，他們可能是客戶(hù)方、實(shí)施方、監理方甚至政府代表。因此，項目組是一個(gè)臨時(shí)性組織。

第二，在這種臨時(shí)組成的項目組織中，多數人是兼職工作，他們在開(kāi)展ERP實(shí)施項目的時(shí)候，還有自己的日常崗位工作。這兩大特性是ERP實(shí)施項目組形成的客觀(guān)規律，它不以人的意志為轉移，項目經(jīng)理要運用好這個(gè)客觀(guān)規律，而不能不顧這些規律蠻干！

因此，ERP項目組織要處理好以下幾個(gè)問(wèn)題。

1. 項目實(shí)施以誰(shuí)為主體
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　　答案是一定要以客戶(hù)方為主體。很多對ERP實(shí)施項目不甚了解的客戶(hù)很不以為然，他們經(jīng)常有這樣的疑問(wèn)：“我掏了實(shí)施費，花錢(qián)買(mǎi)了軟件，實(shí)施還要以我為主體？”這其實(shí)也是前些年很多項目實(shí)施失敗的癥結，即客戶(hù)過(guò)于依賴(lài)實(shí)施方的實(shí)施顧問(wèn)。實(shí)施方的項目經(jīng)理和實(shí)施顧問(wèn)在項目實(shí)施過(guò)程中，因為交付項目需要在企業(yè)里待三個(gè)月、半年，有時(shí)甚至一兩年。但是，一個(gè)不可回避的事實(shí)是他總有一天要離開(kāi)企業(yè)，那么，當他離開(kāi)的時(shí)候，企業(yè)方的人會(huì )不會(huì )使用，會(huì )不會(huì )維護這套系統，客觀(guān)上就成為檢驗這個(gè)項目成功與否的標準。這個(gè)標準和項目驗收與否、尾款付完與否都沒(méi)關(guān)系。如果實(shí)施方的項目顧問(wèn)前腳剛從項目中撤走，而客戶(hù)方的使用人員和維護人員依然不會(huì )使用這套系統，那么這個(gè)項目的失敗是必然的。所以，從這個(gè)意義上講，ERP實(shí)施項目就是一個(gè)ERP軟件安裝、數據裝載、使用和維護培訓的過(guò)程?？蛻?hù)方的使用者和維護者越早學(xué)會(huì )使用和維護，就能越早獨立使用，項目就會(huì )早一天成功。其實(shí)這一點(diǎn)和學(xué)習汽車(chē)駕駛一樣，做ERP實(shí)施，實(shí)施方的顧問(wèn)就好比駕校的教練，他教你學(xué)駕駛，在這個(gè)過(guò)程中，需要坐在駕駛位上的是你自己而不是教練。而且這里還有一個(gè)誤區，就是客戶(hù)不能太像客戶(hù)！很多人通常認為：我是客戶(hù)，我是上帝，你必須聽(tīng)我的。同樣的例子，如果駕校的老師在教你學(xué)車(chē)的時(shí)候，因為你繳錢(qián)學(xué)車(chē)就是客戶(hù)，于是什么都聽(tīng)你的，那么你肯定能把車(chē)開(kāi)到溝里去，甚至撞墻。

　　所以從這個(gè)角度來(lái)講，客戶(hù)方一定要從一開(kāi)始就樹(shù)立以客戶(hù)自己為主體的觀(guān)念，而且要多聽(tīng)取實(shí)施顧問(wèn)的意見(jiàn)，因為他是老師。

2. 建立信任關(guān)系

　　在一個(gè)大多數成員都是兼職工作的組織中，要實(shí)現既定的項目目標，有一種精神非常重要，就是信守承諾，或者叫誠信—— 即互相對這個(gè)項目做出的承諾一定要如期保質(zhì)保量地兌現。企業(yè)領(lǐng)導和項目經(jīng)理要在項目組中營(yíng)造一種氣氛，即項目組中客戶(hù)方和實(shí)施方都必須如期保質(zhì)保量地完成自己對項目組所承諾的工作！這一點(diǎn)對項目的成功實(shí)施很重要，而且這種項目信守承諾的逐漸積累，會(huì )建立起項目組內的信任關(guān)系。比如說(shuō)，一開(kāi)始項目組約定早上9:00開(kāi)會(huì )，8:55大家都到了，那么這種信任關(guān)系就得到一點(diǎn)點(diǎn)積累，經(jīng)過(guò)多次積累后，來(lái)自不同組織的項目組成員就會(huì )建立起可靠的信任關(guān)系。這種信任關(guān)系對雙方來(lái)說(shuō)，既是一種依托，也是一種約束。信任關(guān)系還可以逐漸放大，舉例說(shuō)，如果我剛認識你，就向你借一千元，你肯定是不愿意借的，因為我們之間還沒(méi)有積累到這種信任程度。假如我只向你借五元錢(qián)，你多半會(huì )借給我，如果第二天我就還給你，時(shí)間再長(cháng)一點(diǎn)，我向你借一百元錢(qián)的時(shí)候，你可能也會(huì )毫不猶豫地借給我，因為上次的及時(shí)還錢(qián)逐漸積累了這種信任關(guān)系，這一百元我還如期償還，以后再借你一千元錢(qián)，你可能就會(huì )借給我了，因為你覺(jué)得我是個(gè)有誠信的人。所以，如果合作各方每次都能兌現各自的承諾的話(huà)，信任關(guān)系就會(huì )有正向的積累，久而久之，各方都有一個(gè)心靈的契約，這個(gè)契約可能就是實(shí)施主計劃約定的那些任務(wù)和完成時(shí)間。相反，項目組成員間一旦缺乏這種信任關(guān)系的話(huà)，這個(gè)項目的問(wèn)題就很大，小小的違約也是違約，一旦有一方違約，就是在破壞這種信任關(guān)系，如此下去，項目將會(huì )越來(lái)越糟。所以，項目經(jīng)理一定要警惕這種行為的出現，一旦發(fā)現有人破壞項目組中的信任關(guān)系，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)的小問(wèn)題，都要高度重視，及時(shí)糾正，因為這種情況一旦成為習慣，這種大家都是兼職參與的項目根本就難以繼續。

　　另外，我認為在項目實(shí)施結束后，跨組織的項目組成員之間的私人關(guān)系也能從側面反映項目的成功度。一個(gè)真正成功的項目，項目組會(huì )糅合成一個(gè)很好的團體。成功的項目在項目實(shí)施結束時(shí)，項目組成員間的私人關(guān)系也能達到一種好朋友般的信任關(guān)系，這種信任關(guān)系往往會(huì )拓展到其他方面。

3. 融合的速度、廣度和深度

　　還有一點(diǎn)要注意，就是跨組織的項目組融合速度和深度在某種程度上反映了項目的成功度?？缃M織團隊中來(lái)自客戶(hù)方和顧問(wèn)方不同成員之間的關(guān)系是一種相互監督與合作的關(guān)系。這種關(guān)系既是合作關(guān)系，也是監督關(guān)系。合作關(guān)系就是要雙方配合協(xié)作完成一項工作，它同時(shí)也是監督關(guān)系，因為如果雙方?jīng)]有監督關(guān)系，很有可能使得整個(gè)項目的方向走偏，或者達不到目標。在這個(gè)過(guò)程中，由于各方角色扮演的需要以及代表不同利益的需要，雙方要互相監督，比如說(shuō)監督各自按項目組的實(shí)施計劃約定時(shí)間的工作完成情況，這種監督可以使項目中每個(gè)過(guò)程的質(zhì)量都有保障。這種監督和合作的關(guān)系，既有合同的約束，是甲乙雙方，又有共同的目標追求，即大家因為同一個(gè)事情走在一起，為實(shí)現同一目標而奮斗，項目成功對雙方來(lái)說(shuō)都是利益最大化！但是，我們也會(huì )經(jīng)?？吹?，項目組有一些來(lái)自客戶(hù)方的成員，往往只看到這種關(guān)系的一個(gè)方面，只把自己當成甲方，沒(méi)有意識到自己同時(shí)還是項目組成員，而作出一些不利于項目順利進(jìn)行的決策。其實(shí)這種關(guān)系是時(shí)隱時(shí)現的，有時(shí)候為了維護甲乙雙方各自的利益，就各自扮演自己的角色，代表自己的企業(yè)，但更多的時(shí)候，還是要融合成一個(gè)團隊，為一個(gè)共同的目標而奮斗！

　　除上述三點(diǎn)以外，項目經(jīng)理一定要重視團隊能力的建設。每一個(gè)項目組成員參與項目都有一個(gè)必然的訴求，那就是他們希望能在項目中學(xué)習一點(diǎn)技能，積累一點(diǎn)經(jīng)驗。盡管我們說(shuō)項目管理是目標管理，但項目經(jīng)理絕對不能只盯著(zhù)項目目標，不能簡(jiǎn)單地把團隊成員當成實(shí)現目標的工具，完全以做事為導向。每個(gè)管理者都有一份天職，就是為下屬的職業(yè)發(fā)展和能力提升負責，要關(guān)注他們的成長(cháng)和發(fā)展，只有這樣的項目經(jīng)理才能帶出配合默契、高效率的團隊，項目經(jīng)理才會(huì )逐漸具備個(gè)人魅力，團隊成員才能夠真正穩定下來(lái)，才愿意一直追隨他。任何一個(gè)組織都承擔著(zhù)培養其組織成員的義務(wù)，越是成功的企業(yè)在這方面做得越出色，這恐怕是成功企業(yè)凝聚力強的最重要的原因。因此，管理者要努力做到：讓每一個(gè)團隊成員，在回首往事的時(shí)候，不因虛度年華而悔恨，不因碌碌無(wú)為而羞恥。如果團隊成員在項目中只是掙了一點(diǎn)養家糊口的錢(qián)，而沒(méi)有其他的成長(cháng)和成就，他總有一天會(huì )醒悟過(guò)來(lái)，怨恨他曾經(jīng)的領(lǐng)導像利用工具一樣利用了他。越是高科技的項目團隊，其成員渴望成長(cháng)和發(fā)展的訴求越強烈，項目經(jīng)理要特別注意這一點(diǎn)。