中外團隊管理方法比較 ——企業(yè)管理

　　魏慶先生在10多年的職業(yè)生涯中，先后在內外資企業(yè)扮演過(guò)不同的角色。依據其在不同崗位上的體悟，魏慶先生創(chuàng )作了“中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理對比”系列文章。前兩篇——《中外新產(chǎn)品上市比較》和《中外經(jīng)銷(xiāo)商管控比較》，在本刊獨家刊發(fā)后，引發(fā)了讀者的大討論。應廣大讀者的要求，我們特意邀請魏慶先生創(chuàng )作了第三篇——《中外團隊管理手法比較》，以饗讀者。

團隊管理好壞在哪里體現——執行力的效果。

　　很多內資企業(yè)的老板都說(shuō)：“我這個(gè)團隊雖然素質(zhì)不高，但是員工很純樸，執行力強。”他的信心來(lái)自于：“員工很怕我，我說(shuō)一他們不敢說(shuō)二，所以我說(shuō)執行力很強。”實(shí)際上這只是老板一廂情愿的想法。

　　現在絕大多數企業(yè)老板都知道要做好終端，那么為什么你的企業(yè)終端的陳列、海報做得那么差？絕大多數企業(yè)都羨慕外資企業(yè)的報表管理，但是為什么你的員工有報表也不填，或者填寫(xiě)假報表？沒(méi)有一個(gè)企業(yè)老板希望公司的財務(wù)漏洞百出，那為什么你的企業(yè)市場(chǎng)促銷(xiāo)費總是有太多截流和使用不到位現象……

　　捫心自問(wèn)，公司的意圖最終都不能反映到市場(chǎng)執行結果上，你還敢說(shuō)你的執行力好？

　　執行力是一個(gè)團隊管理系統運作的最終反映，這個(gè)管理系統主要包括以下六個(gè)要素，本文就從這條主線(xiàn)來(lái)分析對比中外團隊管理的手法。

　　要素一：決策機制

　　自己的“指導力”——你的市場(chǎng)決策是否正確？

　　市場(chǎng)決策準確度的提高，要看四件事：

　　1.決策者的市場(chǎng)走訪(fǎng)：

　　決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執行，是員工的問(wèn)題還是命令本身有問(wèn)題，市場(chǎng)上遇到了什么困難？

　　2.信息收集和上傳通道：

　　僅僅靠走訪(fǎng)了解市場(chǎng)一線(xiàn)情況雖然直觀(guān)，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會(huì )流于形式的市場(chǎng)信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專(zhuān)業(yè)信息崗位的設置。

　　3.決策的產(chǎn)生：

　　根據多方信息的反饋，加上領(lǐng)導的專(zhuān)業(yè)研判，也許還要再配合專(zhuān)業(yè)的數據分析模型，下一步的市場(chǎng)或管理方案就產(chǎn)生了。

　　4.決策的校準：

　　科學(xué)的決策校準有三個(gè)步驟。

　　權限控制：超過(guò)權限你無(wú)權決策，交相關(guān)部門(mén)復核。即使是總經(jīng)理董事長(cháng)的決策也最好交由財務(wù)審核，評估一下企業(yè)目前的財務(wù)和生產(chǎn)資源是否可以支持你的決定。

　　議會(huì )控制：你的決策是讓下屬的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、儲運部門(mén)執行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準決策。

　　實(shí)踐驗證：決策先在小范圍內試驗，改掉其中無(wú)法執行的部分，總結出可能遇到的問(wèn)題和解決的方法，然后大面積推廣。

　　中外對比：

　　1.從切合市場(chǎng)實(shí)際的方面來(lái)講，內資企業(yè)相對有優(yōu)勢。

　　外資企業(yè)的市場(chǎng)決策要看數據，雖然很理性，但是很容易教條和片面——中國是世界上跨度最大的市場(chǎng)，不同區域的市場(chǎng)特點(diǎn)、消費習慣差異很大。而外資企業(yè)并不熟悉中國的市場(chǎng)，在這方面吃虧不少。

　　內資企業(yè)的決策很多是老板的市場(chǎng)感覺(jué)，雖然草率，但是別忘了內資明星企業(yè)老總大多數“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場(chǎng)上奔波，所以他才敢說(shuō)：“我不相信外資市調公司的數據，我做生意靠感覺(jué)。”

　　2.在決策的產(chǎn)生和反應速度上，內資企業(yè)絕對有優(yōu)勢。

　　外資企業(yè)的市場(chǎng)決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數據而不是感覺(jué)，而實(shí)際上數據的真實(shí)性、及時(shí)性在逐漸傳遞過(guò)程中肯定會(huì )打折扣，而且很多市場(chǎng)問(wèn)題根本不是從數字上就能看得出來(lái)的。其二，外企往往用一些數據分析模型來(lái)做決策，這類(lèi)似于用炒股軟件炒股，優(yōu)劣難辨，結果就是決策反應慢，而且僵化。

　　內資企業(yè)老板一般不喜歡把時(shí)間花在數據上，他們更相信自己的判斷，而且一著(zhù)急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點(diǎn)，但經(jīng)常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。
　　3.從決策校準方面講，內資企業(yè)優(yōu)劣參半。

　　優(yōu)勢：內資企業(yè)的老板，大多數都跟經(jīng)銷(xiāo)商保持著(zhù)密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個(gè)決策之前，半夜把幾個(gè)下屬經(jīng)理從被窩揪出來(lái)開(kāi)會(huì )討論。更重要的是他們勇于改正，一個(gè)決策出臺，推行了一段時(shí)間效果一般，老板一句話(huà)，就推翻了——摸著(zhù)石頭過(guò)河，天天都在實(shí)踐驗證。

　　劣勢：老板曾經(jīng)力排眾議創(chuàng )造過(guò)奇跡，所以比較容易個(gè)人膨脹，相信自己的個(gè)人靈感，而且希望不斷創(chuàng )造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態(tài)度問(wèn)題，做的好不好是技能問(wèn)題”，所以大家都不愿意犯“態(tài)度問(wèn)題”的低級錯誤。于是“議會(huì )”大多看老板臉色發(fā)言，一旦老板一意孤行，很少有人會(huì )發(fā)出第二種聲音。

　　點(diǎn)評：

　　中國功夫PK西洋拳，在決策和指導環(huán)節略勝一籌。

　　外企很不理解，為什么我們研究一大堆數據上一個(gè)新品還賣(mài)不動(dòng)，內企老板一拍腦門(mén)上一個(gè)新品還賣(mài)火了？

　　無(wú)為而治，靠市場(chǎng)感覺(jué)卻能有神來(lái)之筆，這是中國企業(yè)的“迷蹤拳”，老外看不懂。

　　靠感覺(jué)做事的人有沒(méi)有可能成功？有！但他心中充滿(mǎn)了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。

　　不要因為一次投機成功就變成個(gè)投機者，不能把企業(yè)的前途交給“僥幸”。

　　要素二：?jiǎn)T工素質(zhì)和培訓

　　指導力提升，命令符合實(shí)際，員工就能執行到位嗎？當然不是，執行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執行起來(lái)都會(huì )打折扣！

　　于是有人說(shuō)——這是團隊的人員素質(zhì)問(wèn)題。

　　我在外資企業(yè)工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領(lǐng)”的確學(xué)歷素質(zhì)較高，福利待遇也高。但現在外企都流行“本土化經(jīng)營(yíng)”，“外企白領(lǐng)”從幾百個(gè)變成幾十萬(wàn)個(gè)，人員素質(zhì)要求自然會(huì )降低?？祹煾?、可口可樂(lè )現在的線(xiàn)路業(yè)代很多也只是高中或大專(zhuān)學(xué)歷，銷(xiāo)售主管和銷(xiāo)售經(jīng)理中也有不少并未達到本科水平。

　　中小內資企業(yè)的確在人員素質(zhì)、平均年齡、平均學(xué)歷水平方面落后，造成企業(yè)執行障礙，但是大中型內資企業(yè)現在招人也全部都要求本科以上學(xué)歷，人才高消費碩士生做文員的現象也不少見(jiàn)。

　　外資企業(yè)和內資大型正規企業(yè)相比，人員素質(zhì)上優(yōu)勢越來(lái)越小。但是為什么國際企業(yè)能在市場(chǎng)表現、團隊執行力上有明顯優(yōu)勢？

　　員工的培訓是根本原因之一。

　　中外對比：

　　一、內資企業(yè)的教育訓練系統現狀：

　　1.理念：培訓是員工福利，培訓費是經(jīng)營(yíng)成本——越少越好。

　　2.頻率：培訓費的主要使用者可能是老板自己，經(jīng)理級的培訓可能一年搞上一兩次，全體員工培訓嗎？每年開(kāi)年度大會(huì )搞一次算了。

　　3.方式：舉辦一次培訓，聽(tīng)課的學(xué)員越多越好，業(yè)代、主管、經(jīng)理、經(jīng)銷(xiāo)商，甚至生產(chǎn)、行政全都一鍋燴！要不然花錢(qián)請來(lái)了培訓老師豈不是虧了！

　　4.內部訓練系統：培訓部一般都是別的部門(mén)兼任，即使有培訓部，也不可能建立企業(yè)內部的培訓系統和內訓教材。培訓部主要責任就是花錢(qián)——市場(chǎng)上流行什么，培訓經(jīng)理就花錢(qián)買(mǎi)什么。

　　5.培訓后管理：絕大多數內資企業(yè)根本沒(méi)這個(gè)概念，講完了最多讓學(xué)員上臺談?wù)劷裉旖邮芘嘤柕母邢?，表一表決心。沒(méi)有任何培訓后管理動(dòng)作。

　　一年一度的年會(huì )培訓，根本就是應景之作，作秀的成分大于實(shí)際意義。開(kāi)年會(huì )了，找個(gè)老師來(lái)“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢(qián)走人。再過(guò)兩星期，你問(wèn)：“老師講什么了？”個(gè)個(gè)都是一臉茫然，已經(jīng)全忘了！難怪內資企業(yè)這么做，他們認為培訓費是成本，成本當然要越低越好。他們的員工甚至平時(shí)連月會(huì )都不開(kāi)，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。
　　培訓不系統，沒(méi)有計劃性、針對性，培訓后缺乏跟進(jìn)管理的基本動(dòng)作……內資企業(yè)在教育訓練這方面，乏善可陳。

　　二、外資企業(yè)教育訓練系統現狀：

　　1.理念：培訓是制度，培訓費是投資——不在于花錢(qián)多少，要看投入產(chǎn)出比。

　　2.頻率：我在外企打工曾經(jīng)有一次要晉升課長(cháng)被人事部刷下來(lái)，理由是我接受的培訓天數不夠，要接受足夠的培訓課時(shí)才能正式升職。培訓在這種企業(yè)不是年會(huì )上的應景之作，是有計劃的。對員工來(lái)講，接受培訓也不是可有可無(wú)的福利，而是必須履行的義務(wù)。

　　3.方式：我在外企打工8年，經(jīng)歷的大多數培訓課堂都是小班制，20個(gè)人一堂課，保證大家能充分互動(dòng)，講課的老師大多受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語(yǔ)很熱鬧，學(xué)員也很開(kāi)心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒(méi)學(xué)到。

　　4.內部訓練系統：成熟的企業(yè)會(huì )培養自己專(zhuān)門(mén)的講師隊伍，有自己系統生動(dòng)的內訓教材，人力資源部會(huì )對不同職位的員工設計相應的培訓列表規定……甚至有個(gè)別極端的企業(yè)號稱(chēng)從來(lái)不外聘營(yíng)銷(xiāo)培訓老師和課程，“我們公司的營(yíng)銷(xiāo)培訓體系是最先進(jìn)的”。

　　5.培訓后管理：目前外資企業(yè)的培訓后管理多數能做到兩個(gè)層面：其一是企業(yè)對培訓內容的消化吸收和內化；其二是通過(guò)對培訓內容的過(guò)濾和管理，促成學(xué)員行動(dòng)。

　　2007年，我給某知名臺資企業(yè)做區域巡回培訓，專(zhuān)門(mén)有一位協(xié)理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協(xié)理根據我講內容出一個(gè)主題，全班同學(xué)討論怎樣結合老師講的內容，制定和更新本公司的標準，然后作為制度全區域推行。

　　外資企業(yè)的培訓贏(yíng)兩點(diǎn)：其一是系統化，內部訓練體系的設計有素質(zhì)教育、有技能教育、有晉階培訓、有應知應會(huì )的宣傳貫徹，從知識結構上講相對完整；其二是培訓后管理，化被動(dòng)為主動(dòng)，把技巧固化標準化內化。

　　美中不足在實(shí)用性。教材的編撰者對一線(xiàn)情況缺乏深入了解，培訓課上雖然也講了一些實(shí)用的內容，但都屬于入門(mén)功夫，涉及到管理層次的話(huà)題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實(shí)戰中指導意義不大。培訓后管理雖然在做，但是跟進(jìn)管理力度因人而異，走過(guò)場(chǎng)的現象也不少見(jiàn)。

　　點(diǎn)評：

　　中國功夫PK西洋拳，在培訓這個(gè)環(huán)節上，全軍覆沒(méi)，原因是內企壓根沒(méi)覺(jué)得這件事很必要。

　　企業(yè)最大的累贅是沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓的業(yè)務(wù)員。培訓費是投資而不是成本，但這些大道理很多內資企業(yè)只是說(shuō)說(shuō)而已。

　　培訓說(shuō)白了就是個(gè)對員工的再加工過(guò)程。加工得好就是優(yōu)等品，加工得不好就變成了廢品。

　　要素三：建立標準

　　執行不力的原因往往不是不能，而是不會(huì )——不知道應該按照什么標準和步驟去做事，要想打造執行力，就必須要建立標準，讓員工知道應該按照哪些步驟去執行。

　　標準化的管理貢獻是什么？

　　1.從過(guò)程抓起，確保最終效果達到預期目標：

　　標準的建立是一個(gè)員工的再加工過(guò)程。員工來(lái)你這里時(shí)，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來(lái)自然“各顯神通”。當大家都按照一個(gè)標準做事情，工作的過(guò)程有了目標和統一的路徑，便于主管從過(guò)程抓起，隨時(shí)對下屬工作質(zhì)量進(jìn)行檢核、評估、檢討。

　　2.經(jīng)驗總結和培訓，降低執行難度：

　　標準化本身就是對前人經(jīng)驗的總結。在此基礎上再創(chuàng )新，出錯的概率就會(huì )小，工作的效率就會(huì )高。

　　中外對比：

　　內外資企業(yè)在團隊管理上最大的區別就在這里，每一個(gè)外資企業(yè)都有一本厚厚的標準化手冊，外資企業(yè)所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節，員工做事都有可以依循的標準，比如——
　　人和事的標準：大到新產(chǎn)品上市推廣的步驟，小到一個(gè)客戶(hù)拜訪(fǎng)的標準，甚至細致到海報的張貼標準方式、客戶(hù)的異議回答標準話(huà)術(shù)……

　　物的標準：貨物的進(jìn)銷(xiāo)存流程標準、貨架陳列/堆頭陳列的標準、辦公室內務(wù)的4S標準、辦事處的業(yè)績(jì)看板書(shū)寫(xiě)標準……

　　財的標準：費用的申報核銷(xiāo)標準、票據的傳送使用標準……

　　內資企業(yè)很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過(guò)程，他們更注重結果管理。

　　新品上市，內資企業(yè)多數不會(huì )規定各地的上市步驟和排期，更不會(huì )規定什么店內拜訪(fǎng)步驟，他們會(huì )告訴各位區域經(jīng)理——產(chǎn)品給你、促銷(xiāo)費用給你、銷(xiāo)售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開(kāi)手腳玩吧！

　　在標準化管理這個(gè)問(wèn)題上，我完全贊成外資企業(yè)的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。

　　問(wèn)題1：標準化會(huì )造成僵化？

　　解答：錯！現在企業(yè)之間的競爭完全是團隊競爭——不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬(wàn)人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動(dòng)聽(tīng)指揮。

　　問(wèn)題2：“兵無(wú)常勢，水無(wú)常形”？

　　解答：有人會(huì )說(shuō)，銷(xiāo)售這個(gè)東西是很復雜的，對付不同的經(jīng)銷(xiāo)商、不同的產(chǎn)品、不同的競爭環(huán)境用的方法不一樣。這東西沒(méi)辦法標準化、具體化。

　　我不這么看！

　　行軍打仗變化夠多吧，看看孫子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線(xiàn)、怎么偵察敵兵人數、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動(dòng)作……

　　捫心自問(wèn)，不管是區域市場(chǎng)規劃、經(jīng)銷(xiāo)商管理、客戶(hù)談判、促銷(xiāo)計劃擬定，沒(méi)有規律可循嗎？不能具體化變成知識產(chǎn)品，甚至做到相對標準化嗎？不可能！

　　問(wèn)題3：我在公司推行過(guò)標準化，但是阻力太大，大家都說(shuō)太復雜，不愿意干！

　　解答：對內資企業(yè)來(lái)講，直接建立全套的標準化手冊不現實(shí)，員工受不了，企業(yè)的管理系統也不支持?？梢韵葟年P(guān)鍵環(huán)節建立起來(lái)——比如客戶(hù)標準的拜訪(fǎng)步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經(jīng)銷(xiāo)商的開(kāi)設申請和資料維護；應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環(huán)節上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩定運行。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統就能平穩過(guò)渡，逐漸成形。

　　點(diǎn)評：

　　中國功夫PK西洋拳，培訓環(huán)節我們輸了。標準化環(huán)節又輸了——輸在中國人根本不信這一套。

　　要命的是這兩個(gè)環(huán)節就是員工的再加工過(guò)程。

　　顯然，內資企業(yè)所面對的局勢已經(jīng)很危急了。

　　要素四：監控機制

　　執行力是管理出來(lái)的，這就需要監控和檢核系統的搭建。

　　1.結構決定功能：重點(diǎn)工作必須設置專(zhuān)職或兼職檢核督辦部門(mén)，比如這幾個(gè)月那么多促銷(xiāo)費用在下面花，誰(shuí)下去審計？是財務(wù)部人員，還是要求各級經(jīng)理必須調出當地的財務(wù)檔案進(jìn)行檢查？

　　2.中轉管理平臺：總部不可能直接監控到全國市場(chǎng)一線(xiàn)，還要有各地中轉管理平臺(分公司辦事處工作站以及各級主管)的設置，逐級監控才有效。

　　3.通過(guò)改善考核指標，促進(jìn)中轉管理平臺檢核職能的落實(shí)：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內容相吻合。

　　4.信息匯報：監控的結果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷(xiāo)售日報表、月度述職報告、內部網(wǎng)站、月會(huì )周會(huì )等?？偛侩S時(shí)掌控各地的監控信息，快速反應，聞風(fēng)而動(dòng).管理不滯后，監控才有價(jià)值。
　　5.監控核心內容——員工行蹤和工作績(jì)效：業(yè)務(wù)管理難度在于業(yè)務(wù)員一天中大部分時(shí)間在主管視線(xiàn)之外甚至在外地單獨作戰，你無(wú)法知道他在干什么？監控系統的精度要求因企業(yè)不同實(shí)力、不同發(fā)展階段而不同。但基本原則一定要做到——主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過(guò)程是怎樣的。

　　中外對比：

　　在監控檢核環(huán)節，內資企業(yè)劣勢明顯。

　　1.從管理理念上講：內資企業(yè)的決策者大多沒(méi)有經(jīng)過(guò)成熟的管理教育，當年無(wú)知者無(wú)畏，帶著(zhù)一幫兄弟創(chuàng )業(yè)，打出個(gè)江山，天真地以為“我知道我們企業(yè)管理制度有漏洞，但是，我們企業(yè)好人多壞人少”。相反，外資企業(yè)是從制度監控來(lái)“確保員工是好人”，或者說(shuō)“壞人在這里沒(méi)機會(huì )，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

　　2.從組織機構上看：內資企業(yè)不但普遍監控部門(mén)缺位，甚至連中轉管理平臺都沒(méi)有——不少銷(xiāo)售到了幾十個(gè)億，團隊幾千人的企業(yè)，全國很多地區都沒(méi)有設立辦事處分公司，上千個(gè)員工都在出差跑單。再加上缺乏正規的月會(huì )述職制度，這幾千人肯定就全部放羊——憑良心干活了，這種管理狀態(tài)在外企看來(lái)幾乎是不可思議。

　　3.從制度積累上看：中國的企業(yè)在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統簡(jiǎn)陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業(yè)歷史比較長(cháng)，有多年來(lái)在多個(gè)國家多個(gè)市場(chǎng)運營(yíng)的經(jīng)驗和積累，管理制度比較嚴謹。

　　4.從考核系統上看：內資企業(yè)急功近利，更關(guān)注銷(xiāo)量回款的完成和利潤的實(shí)現，在銷(xiāo)量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內資企業(yè)看來(lái)，開(kāi)月會(huì )、建立管理報表管理員工行蹤、監控各地的鋪貨進(jìn)度、促銷(xiāo)進(jìn)度、設置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動(dòng)化也沒(méi)必要，找批發(fā)商把量沖起來(lái)最重要！內資企業(yè)對管理員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒(méi)有虛報差旅費，不是看員工每天的過(guò)程績(jì)效。

　　結果是什么？

　　外資企業(yè)不容易亂——他們的文件管理客戶(hù)資料管理早已規范，不會(huì )出現年底發(fā)現客戶(hù)合同丟失的笑話(huà)，也不會(huì )走一個(gè)銷(xiāo)售人員就帶走一群客戶(hù)；他們的費用管理有嚴格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現大量爛賬的可能性不太大；他們的員工不管銷(xiāo)量任務(wù)能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監控你的行蹤、檢查你的市場(chǎng)終端表現和過(guò)程指標……相反，幾十億上百億的內資企業(yè)，這種管理混亂的案例比比皆是。

　　點(diǎn)評：

　　中國功夫PK西洋拳，監控環(huán)節劣勢明顯。“用人不疑”的古訓，其實(shí)一部分聰明的內企老板也不相信。他們信奉“用人起疑，疑人也用”。從這個(gè)角度講，在監控觀(guān)念上，內企水平參差不齊，但中國的內企老板并不缺心機。

　　最重要的是監控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結果管理的思維定勢，開(kāi)始過(guò)程管理。

　　這就難了，過(guò)程管理是要付出成本的，而且“全套的監控檢核追蹤報表和制度”我也不會(huì )呀！

　　監控環(huán)節，內企輸了，輸在急功近利，不相信過(guò)程管理；輸在經(jīng)驗淺薄，沒(méi)有監控制度管理的積累。

　　要素五：激勵機制

　　為什么上學(xué)時(shí)老師天天查作業(yè)還是有人不寫(xiě)作業(yè)，有人抄作業(yè)？老師作業(yè)布置得不合理嗎？老師沒(méi)有規定作業(yè)的完成標準嗎？老師沒(méi)有進(jìn)行檢查監控嗎？都不是！一句話(huà)：不自覺(jué)，不愿意。

　　怎么辦呢？這就牽扯到激勵機制。這是一個(gè)復雜系統的大話(huà)題，我只談幾個(gè)要點(diǎn)：　　1.能否升官發(fā)財——企業(yè)的薪資和晉升體制。

　　《投名狀》里劉德華告訴兄弟們：“進(jìn)城，搶錢(qián)！搶糧！搶地盤(pán)！”如果換一種說(shuō)法：“進(jìn)了城咱們就實(shí)現了愿景，精神上得到滿(mǎn)足！”估計小弟們會(huì )回答：“呸，你以為老子加入黑社會(huì )是為了興趣呀！”

　　2.我個(gè)人在這里能不能學(xué)到東西，企業(yè)是否在穩定發(fā)展——企業(yè)的培訓機制和職業(yè)前景。

　　一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人？主要原因是員工在這里覺(jué)得有長(cháng)進(jìn)。首先這種企業(yè)培訓很多，員工在接受培訓之后以為自己本事見(jiàn)長(cháng)，再加上“就業(yè)前景看好”，很多員工就會(huì )有“幻覺(jué)”——“別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開(kāi)這里，去民營(yíng)企業(yè)當老總，哼……”

　　3.工作是否開(kāi)心——能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。

　　能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，簡(jiǎn)單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環(huán)境舒不舒服，宿舍條件怎么樣；從軟件上講，員工之間的關(guān)系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經(jīng)常半夜叫員工去開(kāi)會(huì )。

　　授權機制是否給予施展空間，什么意思？科學(xué)授權意味著(zhù)在保證監控的前提之下讓員工有自己的發(fā)揮空間，一個(gè)人有發(fā)揮空間的時(shí)候感覺(jué)自己在這里是“做事”，反之就是按照別人的意思在“干活”，做事和干活是兩個(gè)境界，干的工作一樣，但心情不一樣。

　　中外對比：

　　1.薪資和晉升

　　外資企業(yè)員工來(lái)自五湖四海，有一定的人才素質(zhì)優(yōu)勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業(yè)的組織結構比較穩定，職位晉升的時(shí)間成本較高。但是，內資企業(yè)高薪挖角和外企員工的高素質(zhì)本身帶來(lái)的不穩定性，再加上缺乏晉升機會(huì )，導致外企精英人才流失嚴重。

　　內資企業(yè)晉升機會(huì )很多，其一是組織機構經(jīng)常調整，隊伍也不斷壯大。其二是內資企業(yè)的晉升往往是老板一句話(huà)就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正?，F象。從薪資待遇上看，內資企業(yè)的骨干經(jīng)理跟著(zhù)老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線(xiàn)上生存。

　　2.能不能學(xué)到東西、企業(yè)是否穩定發(fā)展——企業(yè)的培訓機制和企業(yè)前景。

　　培訓機制上不用多講了，內資企業(yè)乏善可陳，根源是對待培訓的態(tài)度和理念。

　　企業(yè)前景方面因企業(yè)而異，沒(méi)有共性，但是國際企業(yè)會(huì )有一定優(yōu)勢，即使這個(gè)企業(yè)在下滑，員工作為國際企業(yè)的白領(lǐng)還是很有榮譽(yù)感的。

　　3.工作是否開(kāi)心——能否認同企業(yè)文化和工作環(huán)境，授權機制是否給你施展空間。

　　在企業(yè)文化和工作環(huán)境方面外資企業(yè)顯然是很有優(yōu)勢——工作環(huán)境和出差條件都很好，而且外資企業(yè)尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢(qián)不一定多，但是出入于高檔寫(xiě)字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓機會(huì )，會(huì )讓人覺(jué)得“已經(jīng)進(jìn)入上流社會(huì )”。

　　授權機制上內資企業(yè)就占了優(yōu)勢，內資企業(yè)的監控機制缺位，本身自由度就大，再加上內企的老板對干部的態(tài)度一貫是，剛開(kāi)始不信任，一旦對你產(chǎn)生信任，一旦你進(jìn)入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉——禍根也往往就從此埋下。

　　點(diǎn)評：

　　中國功夫PK西洋拳，在激勵環(huán)節上勝負各半，中國功夫贏(yíng)在三點(diǎn)：

　　薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長(cháng)一段時(shí)間里內資企業(yè)還是要靠能人管理，系統再先進(jìn)，人的作用也不可忽略，這一點(diǎn)值得繼續發(fā)揚。
　　晉升機會(huì )較多，這是中國內資企業(yè)本身的高速成長(cháng)所帶來(lái)的優(yōu)勢，外企很難模仿，值得注意的一點(diǎn)就是內企要建立透明的晉升游戲規則。

　　內資企業(yè)給予員工的施展空間較大，很多內資企業(yè)的區域經(jīng)理是“多功能”的。要管理經(jīng)銷(xiāo)商、管理終端，還要設計促銷(xiāo)、跑廣告公司跟進(jìn)戶(hù)外廣告、控制市場(chǎng)費用，甚至還可以根據市場(chǎng)情況提一個(gè)產(chǎn)品概念讓公司給自己量身定做——這在外企是不可想象的。這種現象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權就變成棄權。

　　要素六：處罰機制

　　已經(jīng)有了合理的命令，建立了標準，做了充分培訓，創(chuàng )造了盡可能好的工作激勵環(huán)境，工作過(guò)程中還在監控，如果你還不能切實(shí)按照標準去積極執行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，讓大家都知道制度是嚴肅的。

　　處罰機制也有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執行力的最后一個(gè)工具。

　　2.精確指令：處罰員工時(shí)，員工總會(huì )找借口說(shuō)當時(shí)領(lǐng)導也“沒(méi)說(shuō)清”，所以命令下達要絕對精確——精確到責任人、完成時(shí)間、目標量、完成標準、考核標準……

　　3.證據：處罰必有依據，所以監控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無(wú)話(huà)可說(shuō)。

　　4.制度：處罰的目的是為了“不再處罰”，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓，所謂“不教而殺謂之虐”。

　　5.復審：對嚴厲的處罰，要有一個(gè)復核機制——也就是上訴。比如公司規定開(kāi)除一個(gè)主任，要誰(shuí)來(lái)批準？誰(shuí)來(lái)核準？否則員工就可能“枉死”，這種處罰的結果可能就造成“權臣當道，民心盡失”。

　　中外對比：

　　在處罰機制上，內資企業(yè)很多方面輸給外企。

　　處罰要依法(處罰制度和監控檢核結果)辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復審的權限控制，處罰之后要有內部通告程序……這些東西都是企業(yè)管理的常識，相關(guān)的流程制度早已有成熟的規范，外企在這些方面已經(jīng)形成體系。

　　外企下指令很精確，所謂5W、2H、甘特圖都是他們常用工具；

　　外企對員工處罰當然有制度依據，他們都有厚厚的管理手冊；

　　外企有比較好的監控機制，隨時(shí)監控員工的工作過(guò)程表現，所以處罰員工爭議少，而且是及時(shí)處罰，管理不滯后；

　　外企的員工處罰有清晰的權限/備案/告知流程，各職位和部門(mén)之間互相牽制，出現權臣當道，一手遮天的幾率較少，處罰后的內部告知教育也是常規工作。

　　相反，內企的處罰往往更具隨意性：

　　開(kāi)經(jīng)理級會(huì )議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉；

　　內企的處罰制度本身不完整，就算有制度執行也不徹底；

　　內企老板很多是刀子嘴豆腐心，動(dòng)不動(dòng)在會(huì )上對經(jīng)理破口大罵，但真到了動(dòng)刀(降級、開(kāi)除)的時(shí)候，經(jīng)常下不了手；

　　內企的指令下達很少用到5W、2H、甘特圖等專(zhuān)業(yè)工具，常常是“你們給我寫(xiě)一份深刻總結”、“旺季前都把貨給我壓到位”，這種曖昧不清的句子，溝通成本太高；

　　內企缺乏過(guò)程管理的思想和監控措施，所以老好人現象很普遍——上級只看你銷(xiāo)量有沒(méi)有完成，銷(xiāo)量完成了一般不會(huì )因為別的事處罰你；

　　內企缺乏處罰的權限控制流程，所以有時(shí)候就會(huì )出現權臣當道，一手遮天。

　　點(diǎn)評：

　　中國功夫PK西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里？處罰系統是和公司的標準化建設、培訓機制、監控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設定標準和制度，然后監控到員工沒(méi)有遵守標準和制度，按照權限制度處罰員工，并做內部教育和告知，讓大家知道必須遵守標準和制度。而這些東西恰恰都是內企弱項。

　　外國人重數據和標準，中國人重感覺(jué)；外國人重實(shí)證，中國人重變化和意境，這種差異不是同樣體現在市場(chǎng)上嗎？

　　管理差異背后的本源在于文化的驅動(dòng)：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現在企業(yè)管理，還體現在風(fēng)土人情、自然科學(xué)、社會(huì )科學(xué)等各個(gè)領(lǐng)域。

　　根植于不同的文化基礎之上，兩種不同的經(jīng)營(yíng)管理手法由此產(chǎn)生，而中外市場(chǎng)經(jīng)濟歷史長(cháng)短的不同，企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗積累的不同，市場(chǎng)競爭環(huán)境的不同，更放大了這種差異！

　　東西方文化哪個(gè)更先進(jìn)？就文化本身來(lái)講，本無(wú)高下之分，只是有不同罷了——大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態(tài)度僅適合于文化領(lǐng)域，在商戰里不適用。商場(chǎng)上狹路相逢，一旦PK起來(lái)，就必須放棄“門(mén)戶(hù)之見(jiàn)”，取長(cháng)補短，不斷總結，自我提升。每個(gè)人都應該比昨天更聰明。

　　中國企業(yè)不乏佼佼者，聯(lián)想、TCL在國際市場(chǎng)上的“壯舉”的確讓人振奮，但背后付出的代價(jià)只有他們自己知道。黎明總會(huì )在血色之中出現，在歡笑激情廝殺和血泊中，中國企業(yè)已經(jīng)走向世界。同一個(gè)舞臺，同一個(gè)夢(mèng)想，獨善其身已經(jīng)不可能，我們需要換個(gè)步伐前進(jìn)。