銷(xiāo)售團隊起死回生五步曲 ——企業(yè)管理

　　面對低效、長(cháng)期士氣低迷的團隊，很多企業(yè)祭起培訓的法寶。的確，在培訓過(guò)程中，相信老板們對高漲的熱情感到滿(mǎn)意，甚至被深度感染。但培訓過(guò)后，經(jīng)常會(huì )在很短的時(shí)間內，員工們又會(huì )回到原來(lái)的狀態(tài)，失望中，業(yè)界的經(jīng)典總結語(yǔ)“當時(shí)激動(dòng)，過(guò)后不動(dòng)”被眾多的公司領(lǐng)教。那么，是培訓沒(méi)用，還是另有原因呢？
　　筆者經(jīng)過(guò)多年的培訓和實(shí)踐認為，軟環(huán)境的建設過(guò)程中，除了外界的理念洗禮外，自身的隊伍也需要有一個(gè)“心路歷程”的建設，少了這方面的努力，組織的凝聚力和服從無(wú)從談起，如果沒(méi)有這點(diǎn)做為支撐，外力的培訓只會(huì )象海水蕩過(guò)沙灘，什么也不會(huì )留下，那么，這種“心路歷程”的建設有哪些共性呢？ 

　　列舉一種的情況，一個(gè)團隊，經(jīng)過(guò)幾任領(lǐng)導的帶領(lǐng)，長(cháng)期不出業(yè)績(jì)，士氣低下，人心惶惶，對公司極度缺乏信任感，團隊到了這種地步，恐怕是最糟糕的情況了。那么，如何盡快把團隊從泥沼中解脫出來(lái)，重新創(chuàng )造優(yōu)秀業(yè)績(jì)呢？

　　接手這樣的團隊，無(wú)疑是很大的挑戰，新官上任，大力推行新的策略和激勵制度，無(wú)疑會(huì )遇到阻力，因為經(jīng)過(guò)前幾任領(lǐng)導的“洗滌”，這支團隊不再信任任何豪言壯語(yǔ)，不再對所謂“個(gè)人魅力”感冒，單純依靠行政命令，必然會(huì )造成整體“神散形不散”，要知道，工作成績(jì)沒(méi)有個(gè)人信心的澆灌，大多數情況下不是優(yōu)秀的業(yè)績(jì)，一支不用心效命的隊伍，注定在市場(chǎng)上經(jīng)常出沒(méi)的困難面前潰退。人心的收拾，一定是當務(wù)之急。

　　那么，怎么來(lái)做好這第一步呢？答案不僅僅能在開(kāi)會(huì )的軒昂講演中得到。在開(kāi)會(huì )，人或經(jīng)常被慷慨激昂的陳詞所感染，或情勢推著(zhù)向前走，下來(lái)往往又回到真實(shí)的想法中，這也是很多會(huì )上的決議無(wú)法落實(shí)的原因之一，而在非正式場(chǎng)合的帶有國人特色的感情聊天交流，卻經(jīng)常能起到深化的作用。而要讓這一切更有效，融入的環(huán)節很重要。

　　變色龍經(jīng)常隨著(zhù)環(huán)境的改變而成功地取得好的生存環(huán)境，一個(gè)這樣的團隊最初看待一個(gè)新上任的領(lǐng)導，總會(huì )首先在心里有“一朝天子一朝臣”“新官上任三把火”等又恐懼又悲觀(guān)的觀(guān)念，在這種感覺(jué)影響下，多少會(huì )有所異類(lèi)的感覺(jué)：這個(gè)家伙有什么本事？一天到晚嚇唬我，我才不吃這一套！別給我畫(huà)餅，我已經(jīng)吃夠了！不管誰(shuí)是我的領(lǐng)導，別扣我工資就行。各種或是抵觸，或是消極，在多次遭受打擊的團隊中更是如此。要讓團隊認為你是他們當中的一份子，首先必須融入。

　　和兄弟們交心吧。別把大道理擺在前面，先學(xué)會(huì )他們的語(yǔ)言，把他們的心里的擔憂(yōu)通過(guò)你的嘴里說(shuō)出來(lái)。當兄弟們有所顧及、偶爾罵兩句公司的弊端，恭喜你，你這個(gè)環(huán)節開(kāi)始走向成功了，不過(guò)不要斥責辯解，最好你再罵兩句，沒(méi)有關(guān)系，公司不會(huì )讓幾句話(huà)罵垮，而這個(gè)環(huán)節會(huì )刺激你的兄弟逐漸敞開(kāi)心扉，向你吐露更多的弊端和他們的憂(yōu)慮，在這個(gè)過(guò)程中，你才能更好地了解公司經(jīng)營(yíng)的障礙，而你自己，正在變色，環(huán)境肯定會(huì )更好地適應。

　　不要把這個(gè)過(guò)程弄得太長(cháng)，如果員工評價(jià)你比較理解下屬的難處，“罵公司”的環(huán)節就要準備結束了。認真地參與到員工的日常工作中，拜訪(fǎng)、促銷(xiāo)、回款、在關(guān)鍵員工身上下足工夫，不是卸貨時(shí)搬兩件擺擺樣子，而是固定抽出一兩天的時(shí)間和他們共同工作，很可能基層工作你不拿手，不用擔心，只要做了，員工對你的好感肯定會(huì )加深。更重要的是在這個(gè)過(guò)程中，你才有機會(huì )見(jiàn)縫插針地把你優(yōu)秀的做人做事的道理真正灌輸下去，而這些，在團隊私下交流對你的看法非常重要。同時(shí)，你需要和一個(gè)公認人緣較好的員工走得近些，他會(huì )為你反映更真實(shí)的團隊心理。當然會(huì )有消極的，一定不要小題大做。

　　如果以上都做到位了，該是推行你的想法和做事風(fēng)格的時(shí)候了，把員工的心扉打開(kāi)，你的想法才能深入進(jìn)去，才能被你的下屬更好地執行。把你的想法說(shuō)透，不需要太特定的場(chǎng)合，激情演講還是心平氣和已經(jīng)不能影響到效果了。

　　這是第一步，如果把這些濃縮一下，可以簡(jiǎn)單地概括為“融入—影響—改變”，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，初步抓住團隊的心。

　　接下來(lái)沒(méi)有比幫助團隊出業(yè)績(jì)更重要的了。仔細分析業(yè)務(wù)流程，找出中間的關(guān)鍵因素，就象做一道菜，如果廚師要去做洗菜、洗碗等沒(méi)有技術(shù)含量的活，那必然影響他的效率，工作也是一樣，讓一個(gè)員工把一個(gè)終端所有事情負責到底，如果是老手，很多簡(jiǎn)單的活會(huì )影響他的效率，如果是新手，必然有解決不了的難題。進(jìn)場(chǎng)、談判、拜訪(fǎng)可能對經(jīng)驗少的新手比較困難，就把老家伙派上去，不用擔心新手沒(méi)事干，邀約、終端走訪(fǎng)、尋找經(jīng)銷(xiāo)商、找優(yōu)秀的促銷(xiāo)員等大量的基礎工作需要他們來(lái)干。把團隊資源配置好，是幫他們出業(yè)績(jì)的第一步。如果你照顧不到所有的員工，尋找你意中的“種子選手”，在業(yè)務(wù)時(shí)機、條件、策略上給他幫助，你需要在團隊中證明你推行的做法是正確的，有效率的，務(wù)實(shí)的，你需要一個(gè)榜樣，這個(gè)時(shí)候這個(gè)團隊需要的是一個(gè)希望，一個(gè)奔頭。

　　這個(gè)步驟做得比較到位，你會(huì )發(fā)現整個(gè)團隊的面貌會(huì )發(fā)生巨大的變化，久違的討論聲在各種場(chǎng)合響起來(lái)，你的每次發(fā)言都被關(guān)注，質(zhì)疑聲、懷疑的眼光正在散去，員工們不再經(jīng)常吹噓以前的功績(jì)，而是更多地向你請教，請求你的幫助。信賴(lài)和希望交織在一起，你的權威真正地落了地。

　　這就是第二個(gè)階段，權威的產(chǎn)生。它不僅僅是嚇唬員工，用強硬的命令推想工作，經(jīng)驗、關(guān)心、信賴(lài)是落地的保證。

　　銷(xiāo)售團隊的業(yè)績(jì)好的時(shí)候就象大海漲潮的時(shí)候，什么都淹沒(méi)了，業(yè)績(jì)差的時(shí)候，就象退了潮一樣，丑陋的礁石，泥濘的海灘，隨處的垃圾，什么都出來(lái)了。有了良好的業(yè)務(wù)模式是不夠的，還需要使業(yè)務(wù)模式持續健康發(fā)展的規范。我稱(chēng)它為第三個(gè)階段：規范階段。

　　規范階段需要解決的是使各個(gè)業(yè)務(wù)單元優(yōu)化、流程化、崗位化、規范化。這個(gè)階段的企業(yè)往往是組織機構日見(jiàn)龐大，部門(mén)增多，部門(mén)間協(xié)調難度增大，創(chuàng )業(yè)激情在減退。這些情況的出現再正常不過(guò)了，因為并不是每個(gè)員工都經(jīng)歷過(guò)創(chuàng )業(yè)的艱辛、友情、成績(jì)和自豪，后來(lái)的員工當然感覺(jué)淺一些，在激情過(guò)后，需要留下業(yè)務(wù)的發(fā)展框架，把經(jīng)驗固化下來(lái)，用來(lái)知道后來(lái)的員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。

　　如果你需要給員工更多的發(fā)揮空間，又不影響公司的正常運營(yíng)，那么標準就太重要了。不考慮用什么方法，交代一件事，馬上給一個(gè)達成的標準，在標準上建獎懲制度。你不要指望所有的員工都象在創(chuàng )業(yè)時(shí)期玩命地奉獻，但有了這些，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的落實(shí)才有了前提。在史玉柱創(chuàng )業(yè)時(shí)期做得比較大的時(shí)候，公司三個(gè)月開(kāi)一次營(yíng)銷(xiāo)會(huì )議，三天的會(huì )議決策點(diǎn)最多能達到一百多個(gè)，每個(gè)決策點(diǎn)幾乎都跟著(zhù)落實(shí)標準和獎懲措施，別小看這些，做了和做到什么程度有很大的區別，而且，有了這個(gè)習慣動(dòng)作，評判的標準很客觀(guān)，部門(mén)間扯皮的事情自然少了很多。

　　有了標準才能講落實(shí)的程度。本人認為無(wú)論做什么企業(yè)，如果要建設企業(yè)文化，落實(shí)的文化必須要精耕細作。打仗講的是一種勇氣文化，因為面對流血犧牲，把戰士們鍛造的無(wú)謂一切非常重要。做企業(yè)的首要目的是賺取利潤，而賺取利潤的根本是一件件策略執行到位，需要的就是落實(shí)精神。落實(shí)的好壞又和制定的標準很有關(guān)系，沒(méi)有標準，談不上落實(shí)，除非你和員工是老子和兒子的關(guān)系，但你不可能有那么多兒子；(globrand.com)標準高了，次數多了容易失去權威，標準合適，通過(guò)做到的和沒(méi)做到的比較，才能真正地鑒別人才，才能使獎懲制度真正落地，才能讓公司政策有權威，才能讓落實(shí)文化深入人心。

　　第四個(gè)階段：制度階段。這個(gè)階段并不孤立，始終貫穿團隊建設的整個(gè)過(guò)程。制度的根本目的是保證公司健康發(fā)展，尤其是在款、貨方面保障更為明顯。到了后期，隨著(zhù)團隊規模的增大，團隊間協(xié)調的事務(wù)越來(lái)越多，這時(shí)候完善的制度也是適應官僚機構發(fā)展的需要。筆者認為，如果規范階段做得比較好的話(huà)，制度階段可以說(shuō)非常簡(jiǎn)單，但如果落實(shí)文化做得不到位，規范不夠明確，制度手段一般比較強勢。道理很簡(jiǎn)單，規范不到位，員工必然缺乏方向感，造成行動(dòng)力不足，這時(shí)制度的強制性發(fā)揮了作用，驅趕員工繼續前進(jìn)。這也是有的公司干事累，有的公司干事有激情的重要原因之一。

　　優(yōu)秀企業(yè)文化建設是很多人倡導的企業(yè)最佳的經(jīng)營(yíng)階段，筆者也認為是團隊建設的較高境界。但筆者認為企業(yè)文化不是空穴來(lái)風(fēng)，也不是建設出來(lái)的，如果前面的階段打下的基礎非常好，企業(yè)文化的體現應該是自然而然的事，氛圍先行，總結在后，讓人沉浸在春風(fēng)中，告訴他很溫暖，肯定有有體會(huì )和認同感；突發(fā)奇想式地推行什么優(yōu)秀文化，自己公司又沒(méi)有這方面的根底，注定沒(méi)什么結果，有東西留下來(lái)的，是一幫馬屁精還差不多。做得優(yōu)秀的公司在推行企業(yè)文化時(shí)，善于把自己優(yōu)秀的一面發(fā)展到每個(gè)員工身上，而筆者見(jiàn)到的推行不利企業(yè)，無(wú)一例外都是在艷羨其他企業(yè)的長(cháng)處，強加到自己身上，最終弄得內分泌失調，無(wú)果而終?？傊?，善于發(fā)掘自己總是比借鑒別人來(lái)得有用些，效果也快。