公平是最好的激勵

　　作為山東沿海某地區數一數二的明星企業(yè)，A公司的綜合效益、利潤都居于當地領(lǐng)先水平，薪酬總體水平也高于當地平均水平很多，但讓企業(yè)老總感到非常困惑的是，薪酬反而成了人員一直抱怨的目標，企業(yè)人均效率與其他企業(yè)相比并不是太高，企業(yè)關(guān)鍵骨干人員也不斷流失。企業(yè)超水平的薪酬付出并沒(méi)有發(fā)揮出其應有的激勵效果。借助企業(yè)股份制改造完成之際，該公司領(lǐng)導請咨詢(xún)公司人員對企業(yè)的薪酬進(jìn)行了一次系統的規劃和設計?！　?
　　薪酬體系診斷： 

　　為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問(wèn)題，我們采取了實(shí)地人員訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查，以及市場(chǎng)調研等方式，對該企業(yè)的薪酬現狀、地區薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進(jìn)行了充分了解。我們發(fā)現該企業(yè)的薪酬存在以下幾個(gè)問(wèn)題：　　

1、高中層薪酬遠低于行業(yè)水平和地區水平 

　　通過(guò)薪酬曲線(xiàn)圖顯示：高層人員、中層人員水平低于行業(yè)水平很多，同時(shí)在當地市場(chǎng)也沒(méi)有很大競爭力，低于本地區高位薪酬。由于該企業(yè)經(jīng)營(yíng)一直不錯，加上中高層人員的稀缺性和重要性，因此他們成了本地區乃至全國競爭對手挖墻角的主要對象，調查表明，高薪的誘惑成了中高層管理者紛紛跳槽的直接原因?！　?/p>

　　2、技術(shù)人員的薪酬不合理，晉級艱難

　　該企業(yè)衡量人員價(jià)值的主要還是工作量，而技術(shù)人員（如電腦工程師）和技術(shù)工人的價(jià)值由于直觀(guān)性不強，無(wú)法直接衡量，在薪酬上并沒(méi)有很好體現。同時(shí)，技術(shù)人員漲工資主要靠當官晉升才能實(shí)現，而企業(yè)有限的管理職位使得技術(shù)人員很難得到漲工資的機會(huì )，這樣導致技術(shù)人員薪酬低于市場(chǎng)水平，導致他們紛紛跳槽。同時(shí)當官也使技術(shù)人員脫離了原來(lái)專(zhuān)長(cháng)，結果造成了該企業(yè)質(zhì)量問(wèn)題一直不斷，技術(shù)力量的不足使該企業(yè)存在很大的發(fā)展隱患?！　?/p>

　　3、普通員工的薪酬很有市場(chǎng)競爭力

　　普通員工的薪酬水平與行業(yè)平均水平基本接近，但又高于當地水平很多。由于該市的平均收入本身比較低。相對來(lái)說(shuō)，普通員工的薪酬更有競爭力。因此到該企業(yè)工作是該地區人們非常向往的一件事。由于基層人員的龐大基數，使得該企業(yè)薪酬總額很多，這樣平均下來(lái)，薪酬水平在當地一直是名列前茅?！　?/p>

　　4、平均觀(guān)念根深蒂固，薪酬水平一刀切

　　該企業(yè)人員的工資差別很小，不僅高中低人員差別很小，而且橫向之間差別也不大，基本上是一條直線(xiàn)，與市場(chǎng)情況反差明顯。訪(fǎng)談得知，該企業(yè)崗位重要性、工作量有明顯的差異，但所有的經(jīng)理都是一個(gè)薪酬級別，不管是干營(yíng)銷(xiāo)還是后勤，也不管是管理10人還是100人。強調絕對的平均造成了相對的不公平。企業(yè)領(lǐng)導也意識到這個(gè)嚴重問(wèn)題，但由于不清楚各級別、各人員到底差別多少才是合理，另外也為了避免人員鬧情緒，搞攀比，因此不敢拉大工資差距?！　?/p>

　　5、保障性薪酬，沒(méi)有激勵性

　　該公司的薪酬主要突出保障作用，到月底人人有份，不出大錯通常都能發(fā)到手，但個(gè)人工資與企業(yè)效益以及本人業(yè)績(jì)沒(méi)有太大聯(lián)系。干好干壞基本一個(gè)樣。多干不會(huì )多獎，但是出了差錯一定會(huì )扣工資，這樣導致多干多錯，少干少錯，干得越多拿的反而越少。因此，人員態(tài)度消極，出工不出力，工作效率低下。而調研說(shuō)明，很多員工對此有很強烈的意見(jiàn)，希望能盡快改變這種不合理的情況?！　　?/p>

　　總體看來(lái)，作為一個(gè)從傳統企業(yè)向現代企業(yè)過(guò)渡的公司，該公司還存在大鍋飯遺風(fēng)，企業(yè)的薪酬結構存在很大問(wèn)題，薪酬沒(méi)有體現職位的市場(chǎng)價(jià)值，沒(méi)有體現向關(guān)鍵崗位和業(yè)績(jì)傾斜的客觀(guān)要求。這樣薪酬既缺乏外部競爭性，又缺乏內部公平性。薪酬雖然沒(méi)少發(fā)，但員工根本不領(lǐng)情，薪酬沒(méi)有起到激勵作用。雖然公司經(jīng)過(guò)股份制改造，但激勵制度沒(méi)有變，員工狀態(tài)依舊是老樣子。同時(shí)，該企業(yè)上下都希望改變現有薪酬狀況，這就為薪酬變革成功打下了基礎。

薪酬體系設計：

　　根據以上分析，我們通過(guò)與企業(yè)決策層充分溝通，并結合本企業(yè)的具體特點(diǎn)和人員承受程度，以市場(chǎng)薪酬設計為基礎，確定了以下薪酬設計方案：　　

　　1、設計原則：突出價(jià)值和績(jì)效導向

　　薪酬設計體現其價(jià)值導向，薪酬要根據職位的價(jià)值和在市場(chǎng)上的替代性來(lái)設計調整。關(guān)鍵性職位的薪酬要有全國同行業(yè)有競爭力，因為關(guān)鍵人員作為企業(yè)的稀缺性資源，對于維持企業(yè)優(yōu)勢至關(guān)重要，同時(shí)，關(guān)鍵人員的超地域性流動(dòng)決定了它的價(jià)值必須從全國性角度來(lái)衡量。職位容易被替代的普通人員薪酬水平在本地區有競爭力，維持當地市場(chǎng)的中位水平。以職位價(jià)值導向確定薪酬機制，確保了公司薪酬的外部競爭力和內部公平性。

　　同時(shí)，薪酬設計體現其績(jì)效導向，薪酬要體現多勞多得，強調以工作成果與貢獻度為評價(jià)標準，個(gè)人工資的增長(cháng)與個(gè)人績(jì)效直接掛鉤，真正為企業(yè)做貢獻的員工應給予合理回報。我們通過(guò)研究發(fā)現，如果工資基于個(gè)人績(jì)效，低績(jì)效者的離職率高；如果個(gè)人績(jì)效不與工資掛鉤，則高績(jì)效者的離職率高?？?jì)效工資的設計確保高績(jì)效者能更加投入的工作。薪酬政策決定了員工的行為導向，以?xún)r(jià)值和績(jì)效為基礎設計薪酬，有利于形成獎優(yōu)懲劣的公司文化氛圍?！　?/p>

　　2、職位評估，對職位價(jià)值進(jìn)行高低排序

　　解決職位價(jià)值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動(dòng)條件等因素進(jìn)行了評估，并根據該企業(yè)的行業(yè)、地區特點(diǎn)、企業(yè)文化要求對評估要素進(jìn)行了調整，確保評估能真實(shí)反映職位價(jià)值及公司現在及未來(lái)導向。職位評估完成后，各職位在公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈中的作用及重要性就一目了然，同時(shí)，職位評估的培訓和操作過(guò)程也是對人員進(jìn)行熏陶和改變平均主義思想過(guò)程。通過(guò)職位評估，高中低層的職位價(jià)值分數明顯的拉開(kāi)了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價(jià)值要大于中層職位，尤其是技術(shù)職位，要比某些中層管理職位得分數高很多?！　?/p>

　　3、寬帶薪酬，讓每個(gè)人都有較大的成長(cháng)空間

　　根據職位評估分值和市場(chǎng)薪酬調查，我們設計了寬帶薪酬：減少工資的等級，加大每一等級的寬度，每一等級設若干檔。等級代表了職位的價(jià)值差異，檔級代表了人員的能力和業(yè)績(jì)差異。這樣，薪酬就不是單純的點(diǎn)值，而是一個(gè)寬帶區間，等級越高，薪酬區間值差別就越大。同時(shí)，上下級區間值有很大部分重疊，這樣高級別人員工作不努力，薪酬就不如相臨低級別人員拿的多。在職位評估中，技術(shù)人員的分數要高于很多管理職位，因此，他們的薪酬級別自然而然的就高上去了。這樣，技術(shù)人員薪酬晉升就不再只是當官一條路了，他們通過(guò)潛心鉆研專(zhuān)業(yè)技術(shù)也可以獲得期望的薪酬。

4、動(dòng)態(tài)工資，干壞不壞不再一樣

　　為了避免干好干壞一個(gè)樣，我們設計了績(jì)效薪酬，把寬帶薪酬分為動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩部分，靜態(tài)薪酬主要保障人員的基本生活；動(dòng)態(tài)薪酬與員工的績(jì)效掛鉤，隨績(jì)效變化而不同。動(dòng)靜比例設計主要依據以下原則：職位的責任越大，動(dòng)態(tài)薪酬的比例就越大；職位業(yè)績(jì)與個(gè)人努力關(guān)聯(lián)性越大，薪酬浮動(dòng)比例就越大。這樣，高層管理人員的動(dòng)態(tài)薪酬要遠遠大于基層操作人員；而銷(xiāo)售人員主要靠個(gè)人努力完成業(yè)績(jì)，他們的動(dòng)態(tài)薪酬肯定要大于那些象財務(wù)類(lèi)等按照程序性工作的職位。

　　這樣，動(dòng)態(tài)薪酬與責任大小與努力程度掛鉤，真正體現了多勞多得；同樣的職位，績(jì)效不同會(huì )導致薪酬有很大差別。這樣薪酬既有保健作用，更有激勵導向。全體員工緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來(lái)企業(yè)業(yè)績(jì)的提升。
 

薪酬注意事項： 

　　1、系統原則

　　薪酬設計并不是孤立存在的，它需要企業(yè)其他系統的配合才能有效施行。沒(méi)有明確的職位說(shuō)明書(shū)，職位評估就無(wú)從談起；沒(méi)有科學(xué)的考核體系，動(dòng)態(tài)薪酬就容易流于形式，······為了保證該薪酬體系的順利運行，保證企業(yè)制度發(fā)揮最大效力，我們說(shuō)服該企業(yè)領(lǐng)導進(jìn)行了系統的方案設計，同時(shí)為該企業(yè)設計了科學(xué)的目標體系、業(yè)績(jì)考核體系，建立了每個(gè)職位的職位說(shuō)明書(shū)，這樣不僅為薪酬設計提供了科學(xué)的基礎和依據，同時(shí)保證了薪酬激勵的高效和持久?！　?/p>

　　2、溝通原則

　　薪酬關(guān)系著(zhù)每個(gè)人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開(kāi)展，甚至引起大的波動(dòng)。為此，我們通過(guò)不斷培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點(diǎn)，了解自己努力的方向；還通過(guò)全方位訪(fǎng)談，消除人員的疑慮和不安，并吸收他們的建議。這樣保證了薪酬設計的合理性和過(guò)程透明性。而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動(dòng)很大，促使他們調整心態(tài)和思路。企業(yè)也進(jìn)行了全員動(dòng)員和廣泛宣傳，這樣整個(gè)薪酬方案的出臺不是閉門(mén)造車(chē)，而是一個(gè)不斷溝通的過(guò)程?！　?/p>

　　3、漸進(jìn)原則

　　為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員不良反應，我們在設計中，為該企業(yè)提供了分部門(mén)、分步走的過(guò)渡性薪酬方案。分部門(mén)策略主要是采取少數部門(mén)試運行，通過(guò)績(jì)效考核來(lái)測算人員的薪酬與原先薪酬差別，測算合適的浮動(dòng)比例，等待成熟后再向全企業(yè)推廣；分步走策略主要是崗位薪酬調整不是一步到位，而是根據人員的反應程度，分幾次調薪，調薪幅度是先小后大，最后逐步達到設計時(shí)的水平。(globrand.com)通過(guò)分部門(mén)、分步走的策略，使人們逐漸接受了只有多勞才能多得，崗位價(jià)值不同，薪酬就應該拉開(kāi)差距的道理，這樣保證了薪酬體系的平穩運行?！　?/p>

　　通過(guò)這次薪酬變革，該企業(yè)人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業(yè)人員勞效和整體業(yè)績(jì)達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。在此，希望這個(gè)案例能對眾多希望以薪酬激勵促進(jìn)競爭力提升的企業(yè)有所啟發(fā)。