Philip Kotler菲利普·科特勒：動(dòng)蕩時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)管理

　　在依存度日益增強的全球化時(shí)代，在間歇性繁榮和經(jīng)濟下滑過(guò)程中，動(dòng)蕩已經(jīng)成為一種常態(tài)。在此基礎上，營(yíng)銷(xiāo)理念開(kāi)始更多地關(guān)注企業(yè)內部，以及企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系，涉及技術(shù)變革、環(huán)境，以及更廣泛的利益相關(guān)者等因素的影響，而這對于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)工作提出了前所未有的挑戰。
事實(shí)證明，優(yōu)秀的企業(yè)可以在經(jīng)濟動(dòng)蕩甚至長(cháng)期衰退的惡劣市場(chǎng)環(huán)境中生存下來(lái)。而要在惡劣的市場(chǎng)環(huán)境中生存下來(lái)，很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)要有一個(gè)抵御風(fēng)險的預警系統，《新?tīng)I銷(xiāo)》榮譽(yù)顧問(wèn)菲利普·科特勒博士稱(chēng)之為“混沌管理系統”。6月8日，在靈思傳播機構成立10周年之際，其營(yíng)銷(xiāo)傳播領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人才培訓計劃—“天階計劃”正式啟動(dòng)，菲利普·科特勒博士應邀前來(lái)北京，以“混沌時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)”為主題進(jìn)行演講。期間，《新?tīng)I銷(xiāo)》記者采訪(fǎng)了菲利普·科特勒博士和靈思傳播機構總裁譚明。

混沌時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)體系
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：科特勒博士，你在你的新書(shū)《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷(xiāo)》中說(shuō)，現在動(dòng)蕩已經(jīng)成為常態(tài)，這是不是意味著(zhù)動(dòng)蕩與非動(dòng)蕩將并存？在你的這本新書(shū)中，你的很多觀(guān)點(diǎn)是否與你的《營(yíng)銷(xiāo)管理》一書(shū)中的很多觀(guān)點(diǎn)相沖突？這是不是說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)理論在新的市場(chǎng)環(huán)境中面臨很多挑戰？
菲利普·科特勒：我認為現在的營(yíng)銷(xiāo)理論和以前的營(yíng)銷(xiāo)理論都是一樣的，沒(méi)有什么變化，只是在不同的情況下?tīng)I銷(xiāo)理論的運用方式會(huì )有所不同。這里“不同的情況”是指出現了經(jīng)濟衰退或者是出現了通貨膨脹、經(jīng)濟動(dòng)蕩的時(shí)候應該如何運用營(yíng)銷(xiāo)理論。
現在動(dòng)蕩比以往更多，已經(jīng)成為一種常態(tài)。所以企業(yè)一定要做好準備，隨時(shí)進(jìn)行變化，不能夠再像5年前、10年前那樣經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，我覺(jué)得現在變革是企業(yè)最基本的戰略。而且企業(yè)應該能夠創(chuàng )建一些新的體系，比如我提到的混沌時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)管理，應該建立一定的預警體系、情景規劃體系以及靈活的預算制作體系，這樣才能夠在市場(chǎng)不斷出現威脅或者是機遇的時(shí)候快速進(jìn)行變化。
《新?tīng)I銷(xiāo)》：你為何選擇在這個(gè)時(shí)候推出新書(shū)《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷(xiāo)》？這本書(shū)對當前金融危機下的企業(yè)管理和營(yíng)銷(xiāo)有何啟示？
　　菲利普·科特勒：我在寫(xiě)《營(yíng)銷(xiāo)管理》的時(shí)候是1967年，現在出版的是第13個(gè)版本，每隔3年我會(huì )對這本書(shū)進(jìn)行一次更新。這本書(shū)是針對常態(tài)所寫(xiě)的，并未提出如果出現通貨膨脹、出現經(jīng)濟衰退企業(yè)應該如何應對，營(yíng)銷(xiāo)會(huì )出現什么樣的改變。
在這里我想對兩個(gè)詞語(yǔ)做出區別，第一個(gè)詞是蕭條或者衰退，第二個(gè)詞是動(dòng)蕩。這兩個(gè)詞語(yǔ)有不同的含義。蕭條指的是業(yè)務(wù)不斷下滑，銷(xiāo)售不斷下滑。對于動(dòng)蕩來(lái)說(shuō)，則是不斷波動(dòng)。所以我在《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷(xiāo)》這本書(shū)中要教給大家的是，如果出現動(dòng)蕩或者出現不穩定性、出現風(fēng)險的時(shí)候，企業(yè)怎么應對。
我的建議是，企業(yè)可以采取以下三項措施：第一，建立預警體系；第二，進(jìn)行情景規劃；第三，進(jìn)行有靈活性的預算。
　　正式的預警體系指的是，我們對一些主要領(lǐng)域應該進(jìn)行緊密地觀(guān)測，如果在這些領(lǐng)域出現動(dòng)蕩的話(huà)，到時(shí)候你不應該覺(jué)得震驚。舉個(gè)例子，對于生產(chǎn)電動(dòng)車(chē)電池的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅可以制造出行駛四五十英里不用充電的電池，你還要緊密觀(guān)測中國、印度企業(yè)，它們的要求可能是要行駛100英里不用充電，對此你不要感到驚奇。對于這樣的企業(yè)你應該緊密觀(guān)測，看有沒(méi)有其他技術(shù)人員突然有了一個(gè)突破性的發(fā)明，能夠激活你的企業(yè)。在哪里你都要有自己的耳目，不管是前面、旁邊還是后面，你不能被別人打倒。
第二個(gè)方面是情景規劃。僅僅有一個(gè)商業(yè)規劃是不夠的，因為很多企業(yè)自己只有一個(gè)商業(yè)或者企業(yè)規劃。其實(shí)大家對于未來(lái)并不太確定，我們必須做好準備，預測未來(lái)。未來(lái)有三個(gè)情況，一種是悲觀(guān)的，一種是正常的，一種是樂(lè )觀(guān)的。每一種不同的未來(lái)，你都要做好準備，如何去應對它。
第三個(gè)方面是制作靈活性的預算。之所以這樣說(shuō)，是指每個(gè)部門(mén)應該知道必須削減預算時(shí)應該削減哪一部分。出現蕭條的時(shí)候應該知道停止哪些預算，在光景好的時(shí)候應該明白用更多的預算怎樣去做好規劃。
《　　新?tīng)I銷(xiāo)》：面對經(jīng)濟危機，企業(yè)最先想到的往往是削減成本，包括削減營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費，你認為這樣做對企業(yè)來(lái)說(shuō)有何利弊？在經(jīng)濟危機的情況下，你認為在營(yíng)銷(xiāo)方面企業(yè)應該采取什么樣的對策？
菲利普·科特勒：對企業(yè)來(lái)說(shuō)，最棘手的就是在經(jīng)濟危機的情況下如何應對。我不愿意看到企業(yè)裁減員工、削減營(yíng)銷(xiāo)預算，但我同樣不希望企業(yè)無(wú)所事事，因為現在是采取行動(dòng)的時(shí)候。當然，我也不愿意看到企業(yè)出現恐慌。這時(shí)候對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應該坐下來(lái)和員工一起商量大家今后朝著(zhù)什么方向前進(jìn)，大家的愿景是什么，要看一下在5年后大家的愿景能否實(shí)現。如果答案是肯定的，那么大家就應該堅持原來(lái)的愿景。之后，再回過(guò)頭來(lái)看看怎么做才能達到5年之后的愿景和實(shí)現既定的目標，進(jìn)而明確現在如何有所作為。
　　我認為，關(guān)于預算削減，要看一下這個(gè)企業(yè)屬于哪種類(lèi)型。在我看來(lái)，一共有4種不同類(lèi)型的企業(yè)：第一種類(lèi)型的企業(yè)財務(wù)非常好，營(yíng)銷(xiāo)做得十分優(yōu)秀。對于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們可以更多地進(jìn)行廣告宣傳和傳播活動(dòng)，可以利用現在的經(jīng)濟不景氣，從比較弱的競爭對手那里得到更多的客戶(hù)。第二類(lèi)企業(yè)財務(wù)狀況良好，但品牌不是很強大，這些企業(yè)可以拿出充足的資金購買(mǎi)其他很好的品牌。第三類(lèi)企業(yè)指的是有著(zhù)非常好的品牌，但是手中沒(méi)有錢(qián)，這些企業(yè)就必須削減成本。第四類(lèi)企業(yè)無(wú)論是在財務(wù)還是在營(yíng)銷(xiāo)方面都比較弱，這些企業(yè)就只能關(guān)閉了，它們面臨的問(wèn)題是什么時(shí)候出售自己的企業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)預算面臨同樣的情況，如果市場(chǎng)上出現了機會(huì )，企業(yè)要進(jìn)行更多的營(yíng)銷(xiāo)，增加營(yíng)銷(xiāo)支出。如果出現了相反的情況，那就要削減營(yíng)銷(xiāo)預算。
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：譚總也在經(jīng)營(yíng)一家公司，《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷(xiāo)》這本書(shū)，就你個(gè)人感覺(jué)，你認為有哪些指導的價(jià)值和意義？
譚明：我們有一個(gè)比較好的身份，既可以在外面看企業(yè)，也可以在內部看企業(yè)，這是咨詢(xún)服務(wù)行業(yè)的特性所決定的。當我們從外面看企業(yè)的時(shí)候，它們在一線(xiàn)競爭。我覺(jué)得中國有一個(gè)有趣的現象，管理系統建得越好的企業(yè)面對金融危機麻煩越多，而管理系統建得越不好的企業(yè)面對金融危機反而沒(méi)有什么問(wèn)題。過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)點(diǎn)灌輸給企業(yè)的都是讓企業(yè)的系統首先變得無(wú)比強大，但是越強大的系統越是無(wú)法及時(shí)變化。
反觀(guān)《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷(xiāo)》這本書(shū)，我認為對中國企業(yè)的啟示是：要讓組織架構，包括其他戰略，變得相對靈活，可以快速做出反應。我認為這本書(shū)揭示的一些真相能夠給中國企業(yè)，包含我們自己提供很深刻的指導。我認為它是從根基方面促使我們運營(yíng)的企業(yè)發(fā)生轉變，無(wú)論是思想上的還是行為上的。

動(dòng)蕩時(shí)期的消費者洞察
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：在新的情況下，傳統的營(yíng)銷(xiāo)手段已經(jīng)失效了，消費者也發(fā)生了很大程度的變化，你能否談?wù)劵谙M者的市場(chǎng)洞察？
菲利普·科特勒：在經(jīng)濟蕭條的情況下，消費者行為發(fā)生了變化，他們更多是基于價(jià)值做出決策轉向選擇較便宜的品牌，或者一般大眾化的品牌。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)一定要有一些方法進(jìn)行評測，要對自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行重新塑造，滿(mǎn)足新的要求。你可以提供高價(jià)值的產(chǎn)品，如此高價(jià)值可以通過(guò)兩個(gè)方面達到，其一是降低產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，其二是增加一些新的益處。同時(shí)可以進(jìn)行市場(chǎng)調研，看一看消費者現在以什么樣的方式選擇你的產(chǎn)品。這樣你就可以及時(shí)調整企業(yè)的價(jià)值訴求。
　　另外，在營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中我們必須認識到，消費者做出購買(mǎi)決定的時(shí)候，通常不是理性的，而是出于感性或者社會(huì )方面的考慮所做出的。因此在消費者選擇品牌的時(shí)候，我們要了解他們潛意識的想法，比如我問(wèn)一個(gè)人為什么買(mǎi)奔馳車(chē)，他口頭上會(huì )說(shuō)它的工藝很好，但實(shí)際他希望奔馳車(chē)會(huì )給人留下非常深刻的印象。換句話(huà)說(shuō)，如果口頭上跟顧客交流的話(huà)，他們一般告訴你的不是真實(shí)的想法。因此，你要注重研究顧客潛意識的行為。
我最近出了一本書(shū)叫做《營(yíng)銷(xiāo)3.0》，1.0是指傳統的舊有的理性銷(xiāo)售，比如買(mǎi)清潔器時(shí)，你會(huì )告訴消費者它可以起到最好的清潔效果。對于2.0，我們會(huì )跟顧客說(shuō)，你買(mǎi)了這個(gè)清潔器，這是小孩子使用的產(chǎn)品，清潔的效果非常好。而在3.0中，我們的角度出現了轉換，我們會(huì )跟消費者說(shuō)，買(mǎi)這種清潔產(chǎn)品不會(huì )污染水源，不會(huì )對氣候造成影響?，F在我們側重的是人類(lèi)的精神狀態(tài)，而不是他們心里想的東西。
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：在此基礎上，你認為企業(yè)應該如何更好地處理與消費者的關(guān)系？如何更好地做出營(yíng)銷(xiāo)預算和營(yíng)銷(xiāo)策略？
　　菲利普·科特勒：我們要花很多時(shí)間關(guān)注現在的客戶(hù)，而不是尋找新的客戶(hù)。首先，從現有的客戶(hù)開(kāi)始，要保證他們的滿(mǎn)意度。有人提出問(wèn)題說(shuō)，如果必須削減營(yíng)銷(xiāo)預算，要保留哪一部分呢？我的答案是這樣的，要確保市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)調研方面的花費，因為這是一個(gè)關(guān)鍵。通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)調研，你可以知道客戶(hù)有了怎樣的趨勢變化，幫助你識別市場(chǎng)機會(huì )。其次，你要有一些錢(qián)和預算，來(lái)了解你的產(chǎn)品如何做出改變，你需要知道如何讓你的產(chǎn)品包裝、規格以及品位、味道更適合客戶(hù)，在這些方面讓你做得更好。你還要花一些錢(qián)接觸關(guān)鍵客戶(hù)，因為這些關(guān)鍵客戶(hù)在你的業(yè)務(wù)中占有很大的比重，并且不斷地給最優(yōu)秀的客戶(hù)提供信息。你不需要發(fā)出信息觸及每個(gè)客戶(hù)，但是毫無(wú)疑問(wèn)核心客戶(hù)是非常重要的。此外，你還要花一些錢(qián)做促銷(xiāo)活動(dòng)，就像我剛才提到的，人們想買(mǎi)便宜貨，所以你必須舉辦促銷(xiāo)活動(dòng)，以便激起人們的興奮感。接下來(lái)你還需要有一些資金，如果能夠創(chuàng )新，并且你的創(chuàng )新能夠取得成功的話(huà)，你就需要把資金投入到研發(fā)中。所以，當你削減營(yíng)銷(xiāo)預算的時(shí)候，即便是從整體上削減市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預算，你要為諸如此類(lèi)的事項保留一定的預算。

適者生存的全球化思考
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：有一種觀(guān)點(diǎn)認為，此次經(jīng)濟危機波及的范圍以及深度超過(guò)了以往任何一次經(jīng)濟危機，很可能是因為全球化進(jìn)一步深入的結果。你對此怎么看？
菲利普·科特勒：事實(shí)上，我們正在進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)期—動(dòng)蕩年代。之所以這樣，原因有兩個(gè)：第一個(gè)是全球化，全球化使得各個(gè)國家、各個(gè)企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度增強了；第二個(gè)是數字化的進(jìn)程，無(wú)論好的消息還是壞的消息都會(huì )迅速傳播。所以我建議，對于企業(yè)的CEO來(lái)說(shuō)，他們甚至不能睡覺(jué)，因為如果他們睡覺(jué)，在睡覺(jué)的八個(gè)小時(shí)中，可能會(huì )出現不好的情況。所以我強調我們一周7天，每天24小時(shí)都要非常警覺(jué)。
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：國際化正在以不可逆轉的態(tài)勢深入，但中國企業(yè)參與國際化這么多年，始終未能走出制造的困境，在你看來(lái)，究竟有哪些因素在阻礙中國企業(yè)的國際化，尤其是品牌的國際化？你對中國企業(yè)更好地走向世界有什么好的建議？
菲利普·科特勒：中國企業(yè)普遍面臨國際化問(wèn)題。這里的問(wèn)題在于，對于一些中國企業(yè)而言，比如它們進(jìn)入美國市場(chǎng)，品牌做得非常好，但主要是在華人社區。我認為中國企業(yè)必須進(jìn)入美國主流社會(huì )。我的建議是建立一個(gè)品牌社區，也就是說(shuō)，不僅僅通過(guò)廣告觸及人們，而是創(chuàng )造一種社區，年輕人的社區、男性或女性的社區、成年人的社區等?？煽诳蓸?lè )在這一方面做得很好，它建立了社區，舉辦各種活動(dòng)，并且不僅僅是采用廣告，還使用了互聯(lián)網(wǎng)，使用了博客，讓喜歡這個(gè)品牌的人能夠相互交流。
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：最近有多起中國企業(yè)并購國外企業(yè)事例，你對此有何評價(jià)？并購是否適合中國企業(yè)走向國際市場(chǎng)？你認為中國企業(yè)并購國外企業(yè)主要面臨哪些問(wèn)題？對此你有何建議？
菲利普·科特勒：對于一些弱的公司來(lái)說(shuō)，它們會(huì )被一些強有力的企業(yè)收購，這是一個(gè)非常自然的過(guò)程，是由全球產(chǎn)能過(guò)剩造成的。它的好處在于能夠提升效率。通過(guò)并購，我們能夠使得這些競爭者不用重復地使用自己的財會(huì )人員或者重復使用自己的勞動(dòng)力，使得產(chǎn)業(yè)體系達到合理化。這也是現代金融危機的一個(gè)結果。其結果最終會(huì )出現一些更大型、但是數量更少的企業(yè)?？墒菍τ谶@些大型企業(yè)，它們如同開(kāi)著(zhù)非常龐大的戰艦，進(jìn)行拐彎或者運作是非常困難的，因為它們實(shí)在太大了，之后它們要對市場(chǎng)變化做出應對是非常困難的。
　　通過(guò)并購可以形成相應的競爭。這里有一個(gè)詞叫做“有創(chuàng )意的毀壞”。換句話(huà)說(shuō)，對于被購買(mǎi)以及購買(mǎi)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們各自都有顧慮。被購買(mǎi)的企業(yè)當然不愿意把自己賣(mài)出去，而購買(mǎi)的一方希望物有所值?？傊?，還是遵循適者生存的理論，也就是強壯的企業(yè)更強壯，弱小的企業(yè)更弱小。企業(yè)還要考慮如何從經(jīng)濟上獲利，因為一個(gè)國家總是保護弱小的企業(yè)，整個(gè)國家會(huì )變得非常軟弱無(wú)力?？傊?，這里有一個(gè)適者生存的原則。

中國本土傳播企業(yè)的升級
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：現在媒體碎片化的趨勢越來(lái)越強，傳播的渠道越來(lái)越多，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的出現使得每個(gè)人都成為傳播源，特別是在經(jīng)濟危機的時(shí)候會(huì )出現很多負面信息，這對企業(yè)的傳播提出了很高的要求。在對外傳播方面，譚總和靈思傳播機構會(huì )給客戶(hù)什么建議？
譚明：我們?yōu)榭蛻?hù)服務(wù)的時(shí)候并不總是從傳播的角度看產(chǎn)品，從根本上講，我認為這樣做是錯誤的。靈思傳播機構要從更高的層面看企業(yè)，然后從企業(yè)的角度看傳播。談到給企業(yè)的建議，我認為首先應該確保企業(yè)戰略的清晰和一致性，因為有問(wèn)題的點(diǎn)都是在執行中相互矛盾的地方。我經(jīng)常打一個(gè)比方，最高的高度在起點(diǎn)，最深的深度在表面。也就是說(shuō)，當你抓住了根和本的時(shí)候，就等于你把所有的東西都抓住了。從傳播的角度講，我更希望企業(yè)向我傳遞的是一個(gè)清晰、簡(jiǎn)單、有效的戰略，這樣我們去傳播就變得非常容易。
　　至于如何從傳播的角度面向媒體，包括傳統媒體跟新媒體，我想借用一個(gè)詞，它是一個(gè)生物學(xué)的詞，叫做域限值。比如拿針扎你的皮膚，直到一定的程度你才會(huì )覺(jué)得疼。從不疼到感知到疼的度量就是域限值。對傳播而言，你要突破媒體對于你的戰略推導出來(lái)的表面結果的域限值。能夠突破域限值就是好的傳播，不能突破域限值就不是好的傳播。
當我們把企業(yè)、傳播行業(yè)、媒體放在一起看的時(shí)候，又有一個(gè)熵的概念。熵在生物學(xué)中用來(lái)詮釋物種的多樣性，物種越多熵值越高。它在信息學(xué)中用以詮釋信息的多樣性。作為一家傳播公司，我們希望熵值很低，這就是我們希望企業(yè)戰略明晰的原因。企業(yè)戰略越明晰，我們所能做出來(lái)的熵值越低，消費者的大腦越容易被統一。企業(yè)提出五花八門(mén)的東西，到消費者那里就會(huì )變得亂七八糟。所以我們把企業(yè)、傳播行業(yè)、媒體連接在一起，希望大家共同努力，在不阻礙多樣性的情況下，盡可能地簡(jiǎn)化方法，彼此溝通。
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：當全球經(jīng)濟處于混沌狀態(tài)中，中國營(yíng)銷(xiāo)傳播業(yè)與全球互融對于全球經(jīng)濟的混沌狀態(tài)會(huì )產(chǎn)生怎樣的影響？
　　譚明：科特勒博士的《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷(xiāo)》有一個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)，面對可能的金融動(dòng)蕩或者金融危機，企業(yè)不要匆忙地用縮減預算的方法節省成本，不然最終縮減的是企業(yè)的核心競爭力，會(huì )讓你的企業(yè)走向向下的螺旋。這也是我們靈思傳播機構一直堅持的觀(guān)點(diǎn)，我們一直在給客戶(hù)提建議，不能在這種情況下過(guò)分縮減營(yíng)銷(xiāo)預算。
當然，正如科特勒博士所建議的那樣，我們會(huì )有一些預案，因為畢竟企業(yè)處于波動(dòng)之中。我們的挑戰就在于，不能只堅持本源—人才，必須構建彈性的管理架構，這種彈性的管理架構就是一切以消費者為核心。靈思傳播機構的使命有兩層，第一層是消費者，第二層是我們的客戶(hù)。當以消費者和客戶(hù)為核心構架靈思傳播機構系統的時(shí)候，核心思想就在于如何讓我們的客戶(hù)“移動(dòng)”，因此我們盡可能快地采取行動(dòng)。我們給企業(yè)端的客戶(hù)也是這樣建議的，如果消費者變了十分，你只變了一分，長(cháng)此以往你的企業(yè)就會(huì )衰退。消費者變了十分，你要盡可能按照十分修正你的目標，這樣你的企業(yè)才能可持續發(fā)展。
　　《新?tīng)I銷(xiāo)》：科特勒博士，你如何看待中國傳播行業(yè)的全球化？對于類(lèi)似靈思傳播機構這樣的本土傳播企業(yè)，你能否給出一些建議？
　　菲利普·科特勒：對于中國傳播企業(yè)走向國外，我非常有信心。但是這其中應該有三個(gè)階段：第一個(gè)階段是中國傳播企業(yè)，比如靈思傳播機構，它們?yōu)橹袊就量蛻?hù)提供服務(wù)；第二個(gè)階段是中國傳播企業(yè)幫助中國本土客戶(hù)走出國門(mén)到其他國家發(fā)展；第三個(gè)階段是中國傳媒企業(yè)能夠為非中國本土客戶(hù)提供服務(wù)。換句話(huà)說(shuō)，這些國外客戶(hù)非常希望這種傳播方式具有中國風(fēng)格，和以往舊的、一般性的歐美所創(chuàng )造的傳播方式是不一樣的。這個(gè)階段其實(shí)是最困難的。
　　對于靈思傳播機構而言，如果想成為與眾不同的傳播機構，我覺(jué)得至少要做到以下三點(diǎn)：首先，必須有卓越的理論，能夠清楚地描述出消費者購買(mǎi)行為，比如為什么消費者購買(mǎi)這種牙膏或者購買(mǎi)那種飲料；其次，通過(guò)財務(wù)的評測進(jìn)行有關(guān)績(jì)效的評測，比如靈思傳播機構有自己獨特的理論，能夠清楚地告訴客戶(hù)，如果幫你們做這些活動(dòng)的話(huà)，投資回報率能夠達到20%。最后，能夠充分地混合新舊媒體進(jìn)行傳播。