戰略管理需要嵌入“風(fēng)險”二字 ——企業(yè)管理

　　很多企業(yè)一談風(fēng)險管理，首先強調的是安全性，這意味著(zhù)其所關(guān)注的是如何降低風(fēng)險而不是管理風(fēng)險

　　雖然目前風(fēng)險管理備受關(guān)注，但是高質(zhì)量的ERM（企業(yè)風(fēng)險管理）仍然難覓蹤影。麻省理工學(xué)院的研究科學(xué)家喬治·維斯特曼（George Westerman）認為，ERM讓他聯(lián)想起上世紀90年代的電子商務(wù)：“每個(gè)人都希望涉足其中，每個(gè)人都以為別人也在為之樂(lè )此不疲。然而，真正掌握要領(lǐng)的卻為數不多，而做得出色的更是鳳毛麟角。”

　　這其中最重要的一個(gè)原因就是風(fēng)險管理常常與戰略脫節。很多企業(yè)首先強調的是安全性，這意味著(zhù)它們關(guān)注的是如何降低而不是管理風(fēng)險，因此，即使某些冒險舉措對于企業(yè)的成長(cháng)和成功來(lái)說(shuō)十分必要，它們也敬而遠之。此類(lèi)強調安全性的思維，將風(fēng)險管理視為開(kāi)展業(yè)務(wù)的間接成本，而非平衡機遇和風(fēng)險的工具。換句話(huà)說(shuō)，雖然適當承擔風(fēng)險對企業(yè)成長(cháng)來(lái)說(shuō)大有裨益，但它們卻在風(fēng)險面前裹足不前。

　　保險經(jīng)紀和風(fēng)險管理咨詢(xún)公司達信(Marsh)與風(fēng)險與保險管理協(xié)會(huì )(RIMS)、國際財務(wù)高管(FEI)最近聯(lián)合發(fā)布的報告稱(chēng)，大約2/3的風(fēng)險管理人員認為公司應當采取戰略性風(fēng)險對策，但只有不到1/5的人員認為他們目前的風(fēng)險方案是具有戰略性的。
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　　“僅僅意識到公司的風(fēng)險管理需要更有戰略性是不夠的，”RIMS董事會(huì )董事及高管Deborah Luthi表示：“明確公司要實(shí)現的長(cháng)遠目標、公司的現狀以及采取什么步驟逐漸實(shí)現目標，對公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。”

造船業(yè)的戰略迷途

　　造船也可以像一些房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商那樣通過(guò)“賣(mài)樓花”的方式建造？在前幾年造船市場(chǎng)最為火爆的時(shí)候，一些投資人看到有利可圖，就在自有資金不足的情況下“復制”了這一發(fā)展模式，期望短時(shí)間內可以大賺一把。

　　2008年下半年以來(lái)，國際造船市場(chǎng)驟然下滑，新的造船訂單幾近于無(wú)，后續資金無(wú)法接續，令這種急功近利的“速成型”造船模式遭遇困局。

　　從本世紀初開(kāi)始，造船行業(yè)經(jīng)歷了一段高速發(fā)展的黃金期，造船需求旺盛，船價(jià)高企。以國際市場(chǎng)需求量巨大的18萬(wàn)噸散貨輪為例，每艘船市場(chǎng)價(jià)格從6800萬(wàn)美元，一路攀升至1.1億美元，引得國內外各路投資者競相進(jìn)入造船領(lǐng)域。

　　日本、韓國等造船大國逐步轉向高附加值船舶的建造，國際上大量造船訂單涌向我國。自有資金不足，還想在高額利潤的市場(chǎng)中分得一杯羹，部分投資人想到了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商通過(guò)先期收取買(mǎi)房人預付款，用于建設商業(yè)住宅的“賣(mài)樓花”模式：即在建設船廠(chǎng)過(guò)程中就開(kāi)始接收船舶建造訂單，將獲得的預付款用于船廠(chǎng)建設。等到造船時(shí)，再用后續船舶訂單的預付款，執行前期船舶建造的合同，以此來(lái)保證船廠(chǎng)的資金流。

　　遼寧一家地方船廠(chǎng)正面臨這樣的困境，企業(yè)建造6艘5.7萬(wàn)噸散貨輪的合同，除了已經(jīng)生效正在建造的2艘之外，其余4艘附加建造合同均被船東取消，另外5條6500噸多用途集裝箱船的訂單，也由于船東無(wú)法開(kāi)出銀行的付款保函而延期沒(méi)有生效。目前船東雖未表示撤單，但久拖下去前景堪憂(yōu)。目前企業(yè)在建4條船的合同總金額為1億多美元，僅收到船東預付款的60%。由于后續的9條船建造合同被暫緩或取消，資金供應中斷，意味著(zhù)船廠(chǎng)必須墊付至少40%的剩余資金，才能保證在建的4條船生產(chǎn)。據公司初步估計，資金缺口達到2.85億元。與此同時(shí)，受制于資金問(wèn)題，公司為6萬(wàn)噸級船臺配套的200噸吊車(chē)無(wú)法建成投入使用，也致使正在建造的5.7萬(wàn)噸散貨船不能在船臺上完成船體合攏，建造進(jìn)度受阻。這家船廠(chǎng)的總經(jīng)理無(wú)奈地表示，如果到期不能向船東交船，船廠(chǎng)破產(chǎn)倒閉將不可避免。

　　隨著(zhù)船市寒冬的來(lái)臨，原有訂單合同取消，新船建造訂單銳減，甚至在建船舶可能遭遇船東棄船，一波一波打擊接踵而來(lái)，讓“賣(mài)樓花”的造船企業(yè)步履維艱。

　　造船業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，具有周期長(cháng)、前期投資大等特點(diǎn)。而那些依靠“賣(mài)樓花”造船的企業(yè)，走的是一條充滿(mǎn)高風(fēng)險的發(fā)展之路。造船市場(chǎng)前幾年的增長(cháng)遠遠高于世界經(jīng)濟的增長(cháng)速度，這當中有很大的泡沫存在。這種風(fēng)險即使沒(méi)有國際金融危機的發(fā)生，遲早也是會(huì )顯現出來(lái)的。

風(fēng)險管理如何融入戰略

　　日本八佰伴1992年進(jìn)入國內市場(chǎng)，與上海第一百貨合資，在上海開(kāi)設一座亞洲最大的百貨公司。進(jìn)入中國后八佰伴采取了急速擴張的戰略，以至于背棄了原來(lái)的超市道路，不斷地改善經(jīng)營(yíng)手法，更在物業(yè)市場(chǎng)上大額投資。然而大額的投資并沒(méi)有帶來(lái)大把的回報，相反地使八佰伴背上了沉重的債務(wù)負擔，加之當時(shí)肆虐的金融風(fēng)暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用作貸款利息的支出，最終走向了破產(chǎn)。

　　八佰伴公司的破產(chǎn)表明，任何公司在發(fā)展過(guò)程中，選擇任何戰略都要考慮到戰略與風(fēng)險的匹配，往往越是宏偉的戰略伴隨的風(fēng)險越大。

　　專(zhuān)家分析說(shuō)，我國的風(fēng)險管理理論及應用發(fā)展相對滯后，絕大部分企業(yè)存在風(fēng)險管理意識不足，缺乏風(fēng)險管理策略，風(fēng)險管理處于被動(dòng)狀態(tài)，缺少風(fēng)險管理專(zhuān)業(yè)人才，以及風(fēng)險管理技術(shù)、資金不足等問(wèn)題。具體表現包括：

——企業(yè)戰略與風(fēng)險管理不匹配。企業(yè)制訂發(fā)展戰略時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行戰略目標的風(fēng)險評價(jià)，自然就沒(méi)有相應的風(fēng)險管理對策；而且目標制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報。結果導致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中承擔了過(guò)多自身不可承受的風(fēng)險，又缺乏與之匹配的風(fēng)險管理策略和措施，導致企業(yè)應對市場(chǎng)變化能力不強，產(chǎn)品的生命周期大大縮短、企業(yè)發(fā)展后勁不足、甚至有個(gè)別企業(yè)在重大風(fēng)險事件發(fā)生之時(shí)無(wú)從應對，導致巨額損失。

——企業(yè)風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏主動(dòng)性。目前，企業(yè)的風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏系統的、定時(shí)的評估，缺少積極的、主動(dòng)的風(fēng)險管理機制，不能從根本上防范重大風(fēng)險以及其所帶來(lái)的損失。

——重視具體風(fēng)險的管理，缺乏風(fēng)險管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險管理的企業(yè)中，大部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中，缺乏系統的、整體性考慮企業(yè)風(fēng)險組合與風(fēng)險的相互關(guān)系，從而導致風(fēng)險管理的資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。

——尚未形成企業(yè)的風(fēng)險信息標準和傳送渠道，風(fēng)險管理缺乏信息系統支持。企業(yè)內部對風(fēng)險信息的認識不統一，風(fēng)險信息的傳遞未形成協(xié)調、統一的溝通體系。對于具體風(fēng)險，缺乏量化和信息化的數據支持，影響決策的效率和效果。

風(fēng)險管理是一把手工程

一位國企的老總坦言：“風(fēng)險管理是企業(yè)的‘老大難’問(wèn)題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰略風(fēng)險管理成敗與否的關(guān)鍵來(lái)自公司的最高管理層，即CEO和董事會(huì )，來(lái)自他們是否能夠身體力行地支持企業(yè)風(fēng)險管理系統的建設，并在他們的戰略決策中引入風(fēng)險因素。CEO如果希望從風(fēng)險管理系統中獲得最大的價(jià)值，那么就要克服戰略風(fēng)險數據環(huán)境不理想的限制，盡可能地分析當前的情況，發(fā)掘出對企業(yè)最有利的機會(huì )，然后采取行動(dòng)。行動(dòng)的改變是最難的，但行動(dòng)也是從風(fēng)險中開(kāi)啟新的增長(cháng)之門(mén)的關(guān)鍵。

是什么問(wèn)題困擾著(zhù)CEO們，讓他們徹夜難眠、華發(fā)早生呢？

　　產(chǎn)品的利潤越來(lái)越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財富500強中，從1993年到2003年的10年間超過(guò)1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標準普爾評價(jià)中，垃圾股的數量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價(jià)下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數字背后到底隱藏了什么問(wèn)題？在分析這些500強企業(yè)股價(jià)降低的原因時(shí)，我們發(fā)現大多數公司的問(wèn)題都來(lái)自他們沒(méi)有有效地管理好戰略風(fēng)險。這個(gè)結論也讓CEO們感到震驚，于是他們開(kāi)始焦慮：到底是什么問(wèn)題給公司帶來(lái)毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過(guò)去盤(pán)旋在CEO們腦海里的問(wèn)題幾乎全是：如何獲得增長(cháng)？但現在CEO們轉化思維，在考慮風(fēng)險時(shí)有可能會(huì )發(fā)現新的增長(cháng)解決方案。
專(zhuān)家分析說(shuō)，我國的風(fēng)險管理理論及應用發(fā)展相對滯后，絕大部分企業(yè)存在風(fēng)險管理意識不足，缺乏風(fēng)險管理策略，風(fēng)險管理處于被動(dòng)狀態(tài)，缺少風(fēng)險管理專(zhuān)業(yè)人才，以及風(fēng)險管理技術(shù)、資金不足等問(wèn)題。具體表現包括：

——企業(yè)戰略與風(fēng)險管理不匹配。企業(yè)制訂發(fā)展戰略時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行戰略目標的風(fēng)險評價(jià)，自然就沒(méi)有相應的風(fēng)險管理對策；而且目標制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報。結果導致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中承擔了過(guò)多自身不可承受的風(fēng)險，又缺乏與之匹配的風(fēng)險管理策略和措施，導致企業(yè)應對市場(chǎng)變化能力不強，產(chǎn)品的生命周期大大縮短、企業(yè)發(fā)展后勁不足、甚至有個(gè)別企業(yè)在重大風(fēng)險事件發(fā)生之時(shí)無(wú)從應對，導致巨額損失。

——企業(yè)風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏主動(dòng)性。目前，企業(yè)的風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏系統的、定時(shí)的評估，缺少積極的、主動(dòng)的風(fēng)險管理機制，不能從根本上防范重大風(fēng)險以及其所帶來(lái)的損失。

——重視具體風(fēng)險的管理，缺乏風(fēng)險管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險管理的企業(yè)中，大部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中，缺乏系統的、整體性考慮企業(yè)風(fēng)險組合與風(fēng)險的相互關(guān)系，從而導致風(fēng)險管理的資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。

——尚未形成企業(yè)的風(fēng)險信息標準和傳送渠道，風(fēng)險管理缺乏信息系統支持。企業(yè)內部對風(fēng)險信息的認識不統一，風(fēng)險信息的傳遞未形成協(xié)調、統一的溝通體系。對于具體風(fēng)險，缺乏量化和信息化的數據支持，影響決策的效率和效果。

風(fēng)險管理是一把手工程

一位國企的老總坦言：“風(fēng)險管理是企業(yè)的‘老大難’問(wèn)題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰略風(fēng)險管理成敗與否的關(guān)鍵來(lái)自公司的最高管理層，即CEO和董事會(huì )，來(lái)自他們是否能夠身體力行地支持企業(yè)風(fēng)險管理系統的建設，并在他們的戰略決策中引入風(fēng)險因素。CEO如果希望從風(fēng)險管理系統中獲得最大的價(jià)值，那么就要克服戰略風(fēng)險數據環(huán)境不理想的限制，盡可能地分析當前的情況，發(fā)掘出對企業(yè)最有利的機會(huì )，然后采取行動(dòng)。行動(dòng)的改變是最難的，但行動(dòng)也是從風(fēng)險中開(kāi)啟新的增長(cháng)之門(mén)的關(guān)鍵。

是什么問(wèn)題困擾著(zhù)CEO們，讓他們徹夜難眠、華發(fā)早生呢？

　　產(chǎn)品的利潤越來(lái)越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財富500強中，從1993年到2003年的10年間超過(guò)1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標準普爾評價(jià)中，垃圾股的數量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價(jià)下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數字背后到底隱藏了什么問(wèn)題？在分析這些500強企業(yè)股價(jià)降低的原因時(shí)，我們發(fā)現大多數公司的問(wèn)題都來(lái)自他們沒(méi)有有效地管理好戰略風(fēng)險。這個(gè)結論也讓CEO們感到震驚，于是他們開(kāi)始焦慮：到底是什么問(wèn)題給公司帶來(lái)毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過(guò)去盤(pán)旋在CEO們腦海里的問(wèn)題幾乎全是：如何獲得增長(cháng)？但現在CEO們轉化思維，在考慮風(fēng)險時(shí)有可能會(huì )發(fā)現新的增長(cháng)解決方案。
專(zhuān)家分析說(shuō)，我國的風(fēng)險管理理論及應用發(fā)展相對滯后，絕大部分企業(yè)存在風(fēng)險管理意識不足，缺乏風(fēng)險管理策略，風(fēng)險管理處于被動(dòng)狀態(tài)，缺少風(fēng)險管理專(zhuān)業(yè)人才，以及風(fēng)險管理技術(shù)、資金不足等問(wèn)題。具體表現包括：

——企業(yè)戰略與風(fēng)險管理不匹配。企業(yè)制訂發(fā)展戰略時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行戰略目標的風(fēng)險評價(jià)，自然就沒(méi)有相應的風(fēng)險管理對策；而且目標制定總是急于求成，希望以最快的方式獲得回報。結果導致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與發(fā)展過(guò)程中承擔了過(guò)多自身不可承受的風(fēng)險，又缺乏與之匹配的風(fēng)險管理策略和措施，導致企業(yè)應對市場(chǎng)變化能力不強，產(chǎn)品的生命周期大大縮短、企業(yè)發(fā)展后勁不足、甚至有個(gè)別企業(yè)在重大風(fēng)險事件發(fā)生之時(shí)無(wú)從應對，導致巨額損失。

——企業(yè)風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏主動(dòng)性。目前，企業(yè)的風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏系統的、定時(shí)的評估，缺少積極的、主動(dòng)的風(fēng)險管理機制，不能從根本上防范重大風(fēng)險以及其所帶來(lái)的損失。

——重視具體風(fēng)險的管理，缺乏風(fēng)險管理整體策略。在已實(shí)施風(fēng)險管理的企業(yè)中，大部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中，缺乏系統的、整體性考慮企業(yè)風(fēng)險組合與風(fēng)險的相互關(guān)系，從而導致風(fēng)險管理的資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。

——尚未形成企業(yè)的風(fēng)險信息標準和傳送渠道，風(fēng)險管理缺乏信息系統支持。企業(yè)內部對風(fēng)險信息的認識不統一，風(fēng)險信息的傳遞未形成協(xié)調、統一的溝通體系。對于具體風(fēng)險，缺乏量化和信息化的數據支持，影響決策的效率和效果。

風(fēng)險管理是一把手工程

一位國企的老總坦言：“風(fēng)險管理是企業(yè)的‘老大難’問(wèn)題，但‘老大’重視了就不難了。”

　　決定戰略風(fēng)險管理成敗與否的關(guān)鍵來(lái)自公司的最高管理層，即CEO和董事會(huì )，來(lái)自他們是否能夠身體力行地支持企業(yè)風(fēng)險管理系統的建設，并在他們的戰略決策中引入風(fēng)險因素。CEO如果希望從風(fēng)險管理系統中獲得最大的價(jià)值，那么就要克服戰略風(fēng)險數據環(huán)境不理想的限制，盡可能地分析當前的情況，發(fā)掘出對企業(yè)最有利的機會(huì )，然后采取行動(dòng)。行動(dòng)的改變是最難的，但行動(dòng)也是從風(fēng)險中開(kāi)啟新的增長(cháng)之門(mén)的關(guān)鍵。

是什么問(wèn)題困擾著(zhù)CEO們，讓他們徹夜難眠、華發(fā)早生呢？

　　產(chǎn)品的利潤越來(lái)越稀薄，CEO的任期也在不停地縮短，財富500強中，從1993年到2003年的10年間超過(guò)1/3的公司在僅僅一年里市值就縮水60%以上，而標準普爾評價(jià)中，垃圾股的數量也在近20年間（1985-2003年）增加了40%。收益減少，股價(jià)下跌，讓很多CEO丟了工作。

　　這些令人震驚的數字背后到底隱藏了什么問(wèn)題？在分析這些500強企業(yè)股價(jià)降低的原因時(shí)，我們發(fā)現大多數公司的問(wèn)題都來(lái)自他們沒(méi)有有效地管理好戰略風(fēng)險。這個(gè)結論也讓CEO們感到震驚，于是他們開(kāi)始焦慮：到底是什么問(wèn)題給公司帶來(lái)毀滅性的一擊？能夠有這樣的想法非常不容易，要知道，過(guò)去盤(pán)旋在CEO們腦海里的問(wèn)題幾乎全是：如何獲得增長(cháng)？但現在CEO們轉化思維，在考慮風(fēng)險時(shí)有可能會(huì )發(fā)現新的增長(cháng)解決方案。