藍光公司企業(yè)戰略管理解決方案執行力應用案例 ——企業(yè)管理

執行力低下成為當前企業(yè)管理者不能承受之痛。

　　如何讓華麗的企業(yè)戰略從紙上落地，如何保證部門(mén)、團隊與員工的績(jì)效成果與企業(yè)的戰略目標保持一致？企業(yè)績(jì)效管理成為連接這一切的橋梁。本期選取藍光公司企業(yè)戰略管理解決方案作為案例，希望能對相關(guān)企業(yè)有所啟示。

　　在企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程中，企業(yè)績(jì)效管理（BPM）是聯(lián)系企業(yè)戰略與執行的橋梁。它通過(guò)平衡計分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，來(lái)輔助企業(yè)正確地制定戰略，并將企業(yè)戰略逐漸分解為部門(mén)和個(gè)人的關(guān)鍵績(jì)效指標（KeyPerformanceIndication），落實(shí)相應的行動(dòng)計劃，在執行過(guò)程中進(jìn)行有效監控，并協(xié)助企業(yè)恰當地優(yōu)化戰略。

　　本案例展現了如何通過(guò)設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估與報告等BPM循環(huán)六個(gè)過(guò)程所蘊含的先進(jìn)工具和方法來(lái)實(shí)現企業(yè)績(jì)效管理。企業(yè)背景：天勝集團（虛擬）：深圳的一家大型電子元件和附件制造商，集團共由四個(gè)事業(yè)部組成藍光公司（虛擬）：是天勝集團下屬的儀器事業(yè)部

　　藍光公司在開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)激光設備方面處于國內領(lǐng)先地位，現有員工600人，其中300人是生產(chǎn)人員，100多名的研發(fā)和設計人員，其余是工程、銷(xiāo)售、市場(chǎng)和管理人員。主要生產(chǎn)兩類(lèi)光電產(chǎn)品：電子數字計算器和激光器。該公司主要通過(guò)直屬銷(xiāo)售團隊和代理商來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品，現有遍布全國的3家分支機構和11家代理商。

戰略目標

　　隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，要保持藍光在業(yè)內的領(lǐng)先優(yōu)勢，提出了更高的要求：市場(chǎng)變化快，要求企業(yè)透明度越來(lái)越高；市場(chǎng)競爭加劇，要求企業(yè)反應更快；市場(chǎng)對企業(yè)創(chuàng )新能力要求越來(lái)越高；投資者對企業(yè)的利潤要求定位較高。

　　藍光公司在兩年半前采購了財務(wù)通軟件，主要用于財務(wù)管理。在新的競爭要求下，原有的財務(wù)通已明顯不能支持藍光的戰略發(fā)展。具體表現為：客戶(hù)數量在增加，滿(mǎn)意度卻下降，導致客戶(hù)流失率增加；生產(chǎn)效率不高、周期長(cháng)；庫存資金占用大；企業(yè)對市場(chǎng)變化反應慢；手工操作、信息傳遞不及時(shí)、不準確；管理方式陳舊，不適應企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展要求。

　　面對這一現狀，2002年走馬上任的CEO明確提出：“將帶領(lǐng)藍光實(shí)現信息化”。同時(shí)，他將藍光的戰略目標確定為：“不斷推出新的技術(shù)與產(chǎn)品，創(chuàng )造最佳的股東回報率和實(shí)現今年銷(xiāo)售收入增長(cháng)50%.”

調研報告

　　確定這一戰略后，CEO迅速組建了公司內信息化委員會(huì )，并聘請國內管理軟件公司金蝶軟件為其撰寫(xiě)了“戰略實(shí)現的可行性調研報告”。

　　金蝶代表入駐藍光公司后，很快根據BPM循環(huán)的六個(gè)關(guān)鍵步驟對該公司的現狀進(jìn)行了全面的調研和評估：

★設定目標：按照平衡記分卡（BSC）的財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度來(lái)衡量，藍光公司未能系統地將戰略目標分解為具體的關(guān)鍵績(jì)效指標，并落實(shí)到部門(mén)與個(gè)人。如果藍光公司要實(shí)現銷(xiāo)售收入增長(cháng)50%的目標，必須達到毛利率增長(cháng)32%、稅后利潤率增長(cháng)15%、凈利潤率增長(cháng)到10%的各項指標。

★建模預測：在這一過(guò)程中，金蝶發(fā)現，藍光的銷(xiāo)售總監常常抱怨銷(xiāo)售預測不準確，而生產(chǎn)總監則會(huì )指責臨時(shí)定單較多，藍光很難在事前對營(yíng)運狀況和盈利收入做出預測。在這種情況下，金蝶指出，可以通過(guò)建模工具對各種業(yè)務(wù)模式的營(yíng)運狀況和盈利收入進(jìn)行預測，用于衡量戰略目標的可行性。

★計劃預算：在藍光，生產(chǎn)總監只制定月計劃，也從不進(jìn)行計劃調整和修訂；而財務(wù)總監也反饋預算變化大，難以反饋！因此需要根據企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的目標，進(jìn)行全面的計劃與預算，充分調配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其最大價(jià)值。并制定相應的行動(dòng)方案，確保戰略目標的可操作性。

★監控：在藍光，幾乎從上到下，一致反映缺乏有效的監控保障，CEO稱(chēng)難以及時(shí)監控；銷(xiāo)售總監抱怨幾天后才知道銷(xiāo)售現狀如何；CIO則指出財務(wù)與業(yè)務(wù)沒(méi)有實(shí)現一體化。在這種情況下，可以通過(guò)先進(jìn)的管理監控工具，實(shí)時(shí)對比實(shí)際關(guān)鍵績(jì)效指標與計劃關(guān)鍵績(jì)效指標的差異，便于采取相應措施，保證部門(mén)、個(gè)人的執行與公司的整體戰略目標一致。

★分析評估：由于上面的4個(gè)步驟在藍光都無(wú)法很好地實(shí)現，所以CEO難以得到有效的分析數據，也就不知道目標實(shí)現的情況；而CIO更不能對部門(mén)與產(chǎn)品進(jìn)行有效的評估。因此，需要提供完善的工具與方法，對企業(yè)運營(yíng)結果進(jìn)行深入的分析與評估，剖析出實(shí)際與目標之間差異的原因，為企業(yè)戰略的調整提供正確的決策信息。

★報告：CEO得不到有效準確的報告；CFO只能提供財務(wù)報告；銷(xiāo)售總監不能得到財務(wù)方面數據。在此環(huán)節，需要能提供豐富的報表，針對不同管理者的需求，全方位反映企業(yè)的運營(yíng)狀況。

　　綜上所述，金蝶得出結論，前任CEO留下的過(guò)時(shí)守舊的管理方式和信息化工具，已成為公司實(shí)現戰略目標的一大障礙。藍光公司要實(shí)現戰略成功的關(guān)鍵因素是：提升數據分析和決策支持能力；擴大銷(xiāo)售渠道、增強銷(xiāo)售能力；加強預算控制；改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提升產(chǎn)能；降低庫存、提高庫存周轉率；降低成本、準時(shí)交貨；提高內部溝通效率；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間。

　　如何在短期內使上述指標得到顯著(zhù)的提升？藍光目前迫切要解決的問(wèn)題是使決策信息徹底貫穿企業(yè)戰略制定、戰略執行和戰略?xún)?yōu)化這一戰略企業(yè)管理的全過(guò)程。金蝶公司顧問(wèn)向藍光CEO推薦了最新的戰略企業(yè)管理信息化解決方案，該方案以企業(yè)績(jì)效管理（BPM）為核心，能有效連接藍光公司戰略與執行。其最大的貢獻是在于能夠幫助藍光公司及時(shí)獲悉決策信息，實(shí)現戰略從制定到執行再到實(shí)現企業(yè)價(jià)值的全過(guò)程。

戰略管理應用架構

　　藍光CEO和公司管理層在認真研究了金蝶公司提供的“戰略實(shí)現的可行性調研報告”后，決定聽(tīng)從該公司意見(jiàn)，選用該公司的戰略企業(yè)管理信息化解決方案來(lái)對企業(yè)管理進(jìn)行重新規劃。

　　以企業(yè)績(jì)效管理（BPM）為核心思想的戰略企業(yè)管理信息化解決方案K／3v10，在傳統事務(wù)處理的基礎上，憑借先進(jìn)的商業(yè)智能（BI）和數據倉庫（DW）技術(shù)，提供了一整套衡量企業(yè)績(jì)效的工具與方法，體現以業(yè)績(jì)?yōu)轵寗?dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式，幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標。

BPM緊密連接企業(yè)管理的三個(gè)層次：戰略管理層、管理控制層、業(yè)務(wù)操作層。

戰略管理層：企業(yè)根據發(fā)展愿景和內外競爭因素，制定戰略目標，確定戰略執行途徑并將目標逐層分解，落實(shí)到行動(dòng)方案，從管理控制層與業(yè)務(wù)運作層的戰略執行過(guò)程中獲取實(shí)時(shí)反饋信息，從而優(yōu)化戰略。

管理控制層：將行動(dòng)方案轉化為計劃預算，對績(jì)效運作過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，根據分析報告，調整行動(dòng)方案。

業(yè)務(wù)操作層：借助ERP／ERPII系統，執行具體的業(yè)務(wù)操作，并產(chǎn)生績(jì)效評估的實(shí)際業(yè)務(wù)信息。

根據這一思路，金蝶為藍光搭建了面向多層次的戰略企業(yè)管理應用架構：

　　第一層是面向藍光業(yè)務(wù)操作人員的業(yè)務(wù)運營(yíng)管理層——包含財務(wù)管理、物流、制造、客戶(hù)關(guān)系管理、人力資源、辦公自動(dòng)化等，為藍光公司提供企業(yè)日常業(yè)務(wù)的處理功能。主要的實(shí)現工具包括預算監控等以及具體的業(yè)務(wù)監控工具。業(yè)務(wù)操作人員在ERP、CRM、SCM等業(yè)務(wù)運營(yíng)管理系統上進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)處理，監控業(yè)務(wù)結果，并進(jìn)行相應處理。

　　第二層是面向藍光公司管理控制人員的商業(yè)智能層———為藍光公司提供全面的商業(yè)分析與優(yōu)化功能，包括財務(wù)分析、物流分析、制造分析、人力資源分析以及客戶(hù)關(guān)系管理分析等。通過(guò)管理駕駛艙、管理合并工具、報表合并工具、全面預算、預算監控等工具，幫助藍光中層管理者貫徹執行企業(yè)戰略，并對戰略執行情況實(shí)時(shí)監控，以便采取相應的措施。

　　第三層是面向藍光公司戰略管理人員的戰略企業(yè)管理層———通過(guò)提供企業(yè)戰略管理和戰略規劃的各種工具與方法，來(lái)實(shí)現目標管理、業(yè)務(wù)規劃、預算管理、管理監控、業(yè)務(wù)合并、投資者關(guān)系管理等功能。運用平衡計分卡、戰略地圖、業(yè)務(wù)建模、運營(yíng)預測、全面預算、管理合并報表、報表合并工具、管理駕駛艙等工具，用于幫助藍光高層進(jìn)行戰略制定、戰略監控和優(yōu)化。

戰略目標的有效分解與執行

　　金蝶針對藍光公司過(guò)去在戰略執行和績(jì)效考核中的問(wèn)題，提供了平衡計分卡（BSC）的工具與方法。藍光公司戰略目標執行的第一步，是要將戰略目標進(jìn)行有效的分解。平衡計分卡（BSC）被《哈佛商業(yè)周刊》譽(yù)為“75年來(lái)最具影響的戰略管理工具”，它超越了傳統的僅從財務(wù)角度來(lái)衡量企業(yè)績(jì)效的評測方法，創(chuàng )新地通過(guò)對企業(yè)在財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度的共同績(jì)效評測，將抽象的戰略有效地轉化為具體的員工行動(dòng)，從而大大提高戰略的執行能力和績(jì)效表現。

　　金蝶利用平衡計分卡，幫助藍光公司在四個(gè)維度建立起關(guān)鍵績(jì)效指標。同時(shí)利用戰略地圖有效地分解戰略對象，建立起關(guān)鍵成功因素（CSF）的因果關(guān)系。藍光的戰略目標“創(chuàng )造最佳的股東回報率和實(shí)現今年銷(xiāo)售收入增長(cháng)50%”，要實(shí)現這一目標，需要做到：

★財務(wù)方面實(shí)現稅后股東利潤率達到15%、稅后利潤率達到10%、銷(xiāo)售收入增長(cháng)50%、提高設備產(chǎn)能、提高存貨周轉率、加強預算控制、降低成本。

★客戶(hù)方面實(shí)現擴大代理商規模近150%、增加市場(chǎng)占有率、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度（24小時(shí)內上門(mén)服務(wù)）和忠誠度（老客戶(hù)的保留）。

★內部流程上要保持技術(shù)領(lǐng)先地位、改進(jìn)生產(chǎn)方式和營(yíng)銷(xiāo)方式、提高內部溝通渠道暢通、加強與供應商溝通、減少重復采購、具體流程重新再造。

★學(xué)習與成長(cháng)方面要明確部門(mén)、員工績(jì)效目標、提升企業(yè)整體客戶(hù)意識、創(chuàng )建具進(jìn)取精神的環(huán)境、提高員工滿(mǎn)意度、信息系統的集成、提升信息分析能力。

在戰略目標分解后，就要嚴格按照“目標—量度—指標—計劃”，將關(guān)鍵績(jì)效指標轉化行動(dòng)方案。

　　在執行的過(guò)程中，還需要實(shí)時(shí)的績(jì)效監控。從ERP、CRM、SCM等業(yè)務(wù)交易系統中實(shí)時(shí)獲取關(guān)鍵績(jì)效指標的實(shí)際值，與戰略目標值相比較后，透過(guò)管理駕駛艙展現出差異，便于企業(yè)管理者實(shí)時(shí)掌握企業(yè)的運營(yíng)狀況。借助消息平臺、預警平臺、ABC成本管理等各種管理監控工具，指導業(yè)務(wù)人員采取相應的處理措施，保證部門(mén)和個(gè)人的行動(dòng)與戰略目標始終一致。

　　BPM循環(huán)在致力于實(shí)現戰略目標的同時(shí)，提供了豐富的分析評估方法，可以根據藍光內外環(huán)境的變化，一方面可以對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行及時(shí)調整，另一方面幫助企業(yè)重新制定正確的戰略目標。

經(jīng)濟效益與投資匯報

經(jīng)過(guò)實(shí)施，企業(yè)戰略管理信息化方案在藍光公司取得了顯著(zhù)成效：

通過(guò)投資回報率分析，藍光公司一次性總投資成本為655萬(wàn)元。

　　每年產(chǎn)生的投資總效益為386.4萬(wàn)元，減去每年重復費用123萬(wàn)元，得到每年凈投資效益為263.4萬(wàn)元。通過(guò)每年凈投資效益除以一次總投資成本得到40.2%的投資回報率，約3年可以收回投資。當年即實(shí)