從戰略管理視角分析企業(yè)文化對核心競爭力的作用

　　約翰·科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)》中，通過(guò)對成功企業(yè)文化和病態(tài)企業(yè)文化的分析來(lái)說(shuō)明企業(yè)文化對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)直接與企業(yè)的競爭優(yōu)勢相關(guān)，而競爭優(yōu)勢又與核心競爭力直接相關(guān)，因此，也可以通過(guò)約翰·科特對企業(yè)文化的分析來(lái)探求企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系。

約翰·科特把企業(yè)文化分為三個(gè)類(lèi)別:強力型、策略合理型、靈活適應型三類(lèi)。[1]

　　強力型企業(yè)文化是指每一個(gè)精力都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀(guān)念和經(jīng)營(yíng)方法。企業(yè)新成員也會(huì )很快接受這些觀(guān)念和方法。在這種文化中.新任高級經(jīng)理如果背棄了公司的價(jià)值觀(guān)念和行為規范，不僅老板會(huì )糾正他，他的下級同事也會(huì )糾正他。……這些公司長(cháng)常常將公司的一些主要價(jià)值觀(guān)念通過(guò)規則或職責規范公諸于眾，教促公司所有經(jīng)理人員遵從這些規定。即使新的責任總經(jīng)理到人，強力型企業(yè)文化也不會(huì )改變一一它已扎根于公司之中。

　　策略合理型企業(yè)文化認為，企業(yè)中不存在抽象的好的企業(yè)文化，也不存在任何放之四海而皆準的、適應所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化。……只有一種企業(yè)文化“適應”于該企業(yè)環(huán)境(這時(shí)企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀(guān)狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略所認定的特殊行業(yè)部門(mén)，也可以指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略自身)，這種文化才是好的、有效的文化?？傊?，企業(yè)文化的適應性越強，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)成效就越大，而企業(yè)文化的適應性越弱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也就越差。

　　靈活適應型企業(yè)文化認為，只有那些能夠使企業(yè)適應市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，并在這一適應過(guò)程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會(huì )在較長(cháng)時(shí)間與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相互聯(lián)系。……他們特別指出，那些適應程度不高的企業(yè)文化都帶著(zhù)某些官僚作風(fēng).公司員工對改革持否定態(tài)度，缺乏風(fēng)險精神，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng )造力，企業(yè)信息不靈，顯得耳塞眼滯。企業(yè)別強調規范化管理而打擊了員工的積極性，也挫傷了職工發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)的熱情。

通過(guò)實(shí)證分析，以上三種類(lèi)型的企業(yè)文化都給企業(yè)帶來(lái)了業(yè)績(jì)的增長(cháng)。

在成功企業(yè)的企業(yè)文化中一個(gè)重要方面就是對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身條件的協(xié)諧。

約翰·科特又進(jìn)一步分析了病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生的原因。詳見(jiàn)圖1。

　　根據約翰·科特的分析，企業(yè)文化沒(méi)有好與壞的區分，而只有適應與不適應之分。也就是說(shuō)，企業(yè)文化中的各個(gè)作用因素在企業(yè)的某個(gè)特定時(shí)段，特定的環(huán)境下，能夠正常發(fā)揮企業(yè)文化的激勵約和規范協(xié)調等作用，能夠有益于核心竟爭力的提升和培育，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jì)的增長(cháng)。而隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，企業(yè)文化中的一些作用因素，隨著(zhù)環(huán)境等的各種條件的變化，在相對封閉的企業(yè)系統里，文化逐漸不適應變化，開(kāi)始僵化、變質(zhì)、固步自封，出現“文化嫡”增(李傳欣:任佩瑜，2000)現象，使企業(yè)核心竟爭力下降，競爭優(yōu)勢衰退。

　　　　　　　　　　　　　　圖1 病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生緣由

 總之 ，從企業(yè)戰略管理的視角來(lái)分析企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系表現在兩個(gè)方面:

　　(1)企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系是相互影響和相互促進(jìn)的。在企業(yè)建立之初，企業(yè)文化就在企業(yè)領(lǐng)導者的大力倡導下，以領(lǐng)導者對企業(yè)的態(tài)度和創(chuàng )新精神為主的框架下，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，結合企業(yè)目標，有意識的或潛意識的引導、激勵組織和個(gè)體，其中的一部分被固化到企業(yè)文件中，以制度的形式規范和約束個(gè)體、組織行動(dòng)的一致性，促進(jìn)企業(yè)組織、團隊和個(gè)體的知識和技能的積累以及對它們創(chuàng )造性的運用，從而促進(jìn)核心竟爭力的培育和提升。與此同時(shí)，在核心競爭力的管理過(guò)程中，企業(yè)所不斷取得的成就和業(yè)績(jì)進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)文化的提升和鞏固。這時(shí)，企業(yè)文化以其獨特性、路徑依賴(lài)和不可模仿性，成為企業(yè)核心競爭力的一部分，構建起企業(yè)的持續競爭優(yōu)勢。

　　(2 )企業(yè)文化與核心競爭力的相互影響關(guān)系并不總是積極的。隨著(zhù)企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)組織規模也在不斷擴大，企業(yè)市場(chǎng)地位也逐步得到穩固，組織中的官僚主義傾向開(kāi)始滋生蔓延，組織的效率、創(chuàng )新精神、團隊意識開(kāi)始被惰性、自滿(mǎn)傾向等所淹沒(méi)，而最為嚴重的是企業(yè)領(lǐng)導者心態(tài)的變化，過(guò)去成功的經(jīng)歷、個(gè)人對社會(huì )和企業(yè)的理解的滿(mǎn)足、自我成就感等一旦滋生、膨脹，它對企業(yè)的影響將是毀滅性的。所有這些病態(tài)企業(yè)文化勢必造成企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏感、對知識學(xué)習的減弱，企業(yè)創(chuàng )新精神的衰退，企業(yè)核心競爭力的退化，從而導致企業(yè)整體市場(chǎng)地位的下降，企業(yè)競爭優(yōu)勢降低。

 二、企業(yè)文化影響核心競爭力的案例分析

 下面用安然公司和三星電子的實(shí)證案例來(lái)進(jìn)一步闡述企業(yè)文化和企業(yè)競爭力的關(guān)系。

1、安然公司[2]

　　創(chuàng )新文化貫穿安然公司成長(cháng)和發(fā)展的整個(gè)歷程。當安然在美國天然氣制造商中僅僅排名第13位的時(shí)候，它實(shí)施了一個(gè)戰略創(chuàng )舉— 建立了美國最大的天然氣輸送系統，輸送量達到美國國內消費總量的五分之一。另一個(gè)創(chuàng )舉就是安然公司利用美國能源市場(chǎng)開(kāi)放，英國能源市場(chǎng)開(kāi)放和第三世界國家能源市場(chǎng)開(kāi)放的機會(huì )，成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動(dòng)力和發(fā)電領(lǐng)域，進(jìn)而成為發(fā)電領(lǐng)域的領(lǐng)導者。創(chuàng )新也是企業(yè)核心競爭力的重要內涵。從波士頓天然氣公司到安然公司，創(chuàng )新能力使公司建立起牢固的核心競爭力，在安然初期業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸和市場(chǎng)規模的膨脹始終是建立在能源的開(kāi)采、運輸和交易這個(gè)核心產(chǎn)品上。然而，安然公司的企業(yè)文化并沒(méi)有很好的促進(jìn)其核心竟爭力的提升。在安然公司2000年的年度報告中，提到了安然的價(jià)值觀(guān):“我們用坦然和真誠與客戶(hù)、未來(lái)工作在一起，我們說(shuō)到做到，我們絕不做那些我們承諾不做的事。”事實(shí)并非如此。公司管理層以犧牲誠信為代價(jià)，大鉆美國會(huì )計準則的漏洞作假賬、虛夸收入，頻繁利用關(guān)聯(lián)交易隱瞞債務(wù)、虛報利潤。更嚴重的是，許多董事會(huì )成員不顧職業(yè)道德，長(cháng)期以來(lái)熟視無(wú)睹甚至有意隱瞞公司運營(yíng)中出現的問(wèn)題，一方面鼓吹股價(jià)還將繼續上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。此外，在對企業(yè)團隊管理上也缺乏相應的約束機制。安然雖然采取了公開(kāi)競聘和嚴格的考核辦法，但安然管理層對競聘過(guò)程中出現的派系之爭反應冷淡，嚴重忽視了員工的團隊建設和良好的企業(yè)文化氛圍；另外，在堅持業(yè)績(jì)考核過(guò)程中片面追求“結果衡量一切”，缺乏嚴格管理的制衡機制。沒(méi)能把結果管理和過(guò)程管理有效結合起來(lái)。使進(jìn)攻性、主動(dòng)性變成了不道德的投機取巧性。企業(yè)決策者對企業(yè)文化的漠視，正是安然戰略管理中最不可能“安然”的因素。由此可見(jiàn)，沒(méi)有健全的企業(yè)文化作為保障，企業(yè)的核心競爭力也不能為企業(yè)帶來(lái)良好的績(jì)效。

2、三星電子[3]

　　近幾年，韓國三星電子作為全球電子領(lǐng)域的一批黑馬，逐漸為業(yè)界暇目。三星 電 子 在會(huì )長(cháng)李建熙的領(lǐng)導下，歷經(jīng)三十多年的奮斗.從早期的韓國半導體富川工廠(chǎng)到現在的聞名全球的大型跨國電子企業(yè)，不僅充分展示了會(huì )長(cháng)李建熙的卓越的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導才能，也反映出三星在內部管理中必然存在過(guò)人之處。

　　三星電子始終秉承向“超一流”看齊的價(jià)值觀(guān)。李建熙會(huì )長(cháng)舉了這樣一個(gè)比方:“假如我們打高爾夫球，能達到180碼的人如果接受訓練的話(huà)，很容易達到200碼，再訓練一下就能打到220碼，但是如果你想達到250碼以上，恐怕就要從球棍的握法以及站姿等所有基礎知識學(xué)起.”其含義不難明白.就是要以低姿態(tài)從基礎做起，才能縮小與世界超一流公司之間的差距。移動(dòng)電話(huà)產(chǎn)業(yè)就是“超一流”精神的產(chǎn)物。此外，三星在企業(yè)的發(fā)展思想和人才的選拔上都體現出嚴謹和謙虛的人本精神。另外，在三星企業(yè)中，合作競爭貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)角落，在企業(yè)內各部門(mén)、分公司以及員工中，在企業(yè)的發(fā)展戰略中都有所體現。

　　緊密團結的三星CEO也是該企業(yè)的一大特色。三星CEO首先深刻領(lǐng)會(huì )一流思想精髓，然后發(fā)揮指揮中心的作用，將這種意識推廣貫徹到員工中去。一流主義還體現在CEO的學(xué)習上，為學(xué)習一流公司的先進(jìn)經(jīng)驗，三星作了一系列的努力，其中一項就是一到兩次交流會(huì )，邀請索尼、東芝等一些大型公司CEO出席，與三星決策層進(jìn)行經(jīng)驗交流。

　　三星的人才管理更是其成功的重要根源。在三星龜子的4.8 萬(wàn)名職員中，博士級人才1500名，碩士級400名，甚至比漢城大學(xué)的人才還多。三星人事組將核心職員分為超級、高潛質(zhì)，對這些人進(jìn)行單獨管理，并給這些人非常優(yōu)厚的待遇。在對職員的績(jì)效管理上實(shí)行賞罰分明的評價(jià)體系，以按能力區分人才、憑業(yè)績(jì)匯報人才的原則。更為難能可貴的是三星堅持對腐敗現象的事前預防而不是事后處理的思想和措施.

3、案例點(diǎn)評

　　通過(guò)兩個(gè)案例可知，成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)，從正反兩個(gè)方面都說(shuō)明:企業(yè)是人性化的企業(yè)。對企業(yè)的管理應從精神方面入手，即從價(jià)值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等人格素質(zhì)入手，通過(guò)人格素質(zhì)作用于知識水平、業(yè)務(wù)能力等人力素質(zhì)，使組織的個(gè)體單元完成企業(yè)的戰略目標。對企業(yè)的核心競爭力來(lái)講就是通過(guò)企業(yè)文化的核心層、制度層和行為層來(lái)完成建立和提升企業(yè)核心竟爭力。而核心競爭力的思想就是調動(dòng)一切能為企業(yè)所利用的資源。并將其發(fā)揮到極效程度，從而達到突破企業(yè)的資源瓶頸.完成企業(yè)戰略意圖。當良好的企業(yè)文化達到足以標新立異、并能真正的深入貫徹時(shí)，就會(huì )融入到企業(yè)核心競爭力中?？梢哉f(shuō)這也是企業(yè)文化與核心競爭力的一個(gè)理想的境界。

 三、發(fā)揮企業(yè)文化對核心競爭力的作用— 管理企業(yè)的價(jià)值觀(guān)

 　　核心競爭力的構成基礎是企業(yè)愿景驅動(dòng)。企業(yè)愿景包括兩個(gè)部分:核心意識(core ideology)和未來(lái)景象(envisioned future).前者包括企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和核心使命，用于規定企業(yè)的基本價(jià)值觀(guān)和企業(yè)存在的原因是企業(yè)長(cháng)期不變的因素。后者是企業(yè)未來(lái)時(shí)間里努力實(shí)現的宏大遠景目標和對它的描述.在企業(yè)愿景中所包含的內容進(jìn)一步深化就是，它們都是企業(yè)精神層的核心— 企業(yè)價(jià)值觀(guān)的充分反映。當企業(yè)的價(jià)值觀(guān)通過(guò)有力的方式被深刻的貫徹到員工的思想中，在統一的環(huán)境影響和目標指引下，員工個(gè)體才會(huì )形成行動(dòng)的一致性。企業(yè)的價(jià)值觀(guān)還是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)組織的基本思想和信念.企業(yè)文化對核心競爭力的促進(jìn)、保陣和影響作用就是圍繞企業(yè)價(jià)值觀(guān)來(lái)展開(kāi)的。

　　總之 ，企業(yè)價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化與核心競爭力的基礎交點(diǎn)和楔入點(diǎn)，是兩者的精神驅動(dòng)源.企業(yè)的制度、理念、目標和使命等都是對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的反映，而與企業(yè)戰略管理過(guò)程相關(guān)的企業(yè)文化和核心競爭力等內容正是貫徹企業(yè)價(jià)值觀(guān)，發(fā)揮企業(yè)價(jià)值觀(guān)作用的有效途徑。

　　企業(yè)價(jià)值觀(guān)管理的基本任務(wù)就是:(1)發(fā)現員工的價(jià)值觀(guān)是什么；(2)為了使員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)能夠盡量吻合，在管理中如何做才是必須的。管理企業(yè)價(jià)值觀(guān)主要內容包括三個(gè)方面:認識企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、變化和認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)，以及價(jià)值觀(guān)的貫徹和執行。

1、認識企業(yè)價(jià)值觀(guān)

　　在認識企業(yè)中的價(jià)值觀(guān)的內容中存在兩個(gè)方面的問(wèn)題:一個(gè)是不同企業(yè)階段的企業(yè)價(jià)值觀(guān)；另一個(gè)是企業(yè)中員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)的關(guān)系。

(1)不同階段的企業(yè)價(jià)值觀(guān)

　　在國內外許多相關(guān)文章中都提到過(guò)企業(yè)文化的生命周期理論，即，企業(yè)文化包括了產(chǎn)生、衰退、變革、演化、再衰退、再變革的循環(huán)過(guò)程，也就是說(shuō)，在企業(yè)成立之初，企業(yè)文化在企業(yè)家的領(lǐng)導和提倡下，建立起創(chuàng )新精神、團隊精神、開(kāi)放精神和了解事實(shí)與協(xié)商一致進(jìn)行決策的企業(yè)文化，這個(gè)階段企業(yè)業(yè)績(jì)不斷上升，企業(yè)的核心競爭力逐漸培育起來(lái)。但企業(yè)文化并不總是處在穩定狀態(tài)。隨著(zhù)時(shí)間的推移，諸多影響因素促使企業(yè)文化進(jìn)入偏離和惰性階段，在這個(gè)偏離和惰性階段，企業(yè)文化中確包括了一些與公司過(guò)去所提倡的企業(yè)文化相偏離的內容，這勢必造成企業(yè)核心競爭力的衰退和企業(yè)業(yè)績(jì)的下降。因此，企業(yè)必須實(shí)行企業(yè)文化的變革，再造企業(yè)文化。由此，企業(yè)進(jìn)入混亂階段，混亂并不是壞事，之所以混亂是因為企業(yè)開(kāi)始意識到危機的存在，但還無(wú)法決定如何應對危機.這時(shí)企業(yè)高層領(lǐng)導的思想不統一，企業(yè)文化處于混亂狀態(tài)。企業(yè)的未來(lái)、成功是屬于那些能經(jīng)常認識到企業(yè)文化變革迫切性的企業(yè)家，屬于那些能使員工時(shí)期高漲的企業(yè)家?；靵y的結束就是，在企業(yè)領(lǐng)導者有組織的對自身企業(yè)文化的審視、反省后，伴隨企業(yè)戰略、組織變革一同進(jìn)行的文化變革。文化抉擇行動(dòng)后，企業(yè)又進(jìn)入了相對穩定的狀態(tài)，新的企業(yè)文化生命周期開(kāi)始了。

　　在企業(yè)文化生命周期中，作為企業(yè)文化核心層的企業(yè)價(jià)值觀(guān)也存在著(zhù)一個(gè)演變過(guò)程。這個(gè)過(guò)程可簡(jiǎn)述為企業(yè)價(jià)值觀(guān)的形成、漸進(jìn)性的擴展、扭曲或不適應、內省、重新抉擇(變革)，這樣一個(gè)循環(huán)周期。而企業(yè)整體價(jià)值觀(guān)隨著(zhù)企業(yè)的不斷成長(cháng)不再僅僅是企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)了，它會(huì )演變成企業(yè)領(lǐng)導集體的價(jià)值觀(guān)，它需要于企業(yè)個(gè)體的協(xié)調和理解貫徹。

(2)個(gè)體價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)

　　首先，盡管在理論上可以對個(gè)體的價(jià)值觀(guān)給出一個(gè)不太完整的定義，然而就一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，認識整體員工的價(jià)值觀(guān)和看法是可能的。但對個(gè)體的價(jià)值觀(guān)的了解確實(shí)很難，其成本是高昂的，需要花費大量的時(shí)間和人力，但是這對于有限資源的企業(yè)理所當然是不合適的。

　　其次，就是盡管員工個(gè)體會(huì )有一致的行動(dòng)，但是他們的意愿并不一定會(huì )相同。也就是說(shuō)，當個(gè)體面臨強勢環(huán)境的壓力(比如解雇的壓力、利益的誘惑)的時(shí)候，雖然他們便出來(lái)的行動(dòng)是一致的，但他們的思想并不統一，這也就是當有些企業(yè)領(lǐng)導者在過(guò)早享受文化變革的成功時(shí)，過(guò)一段時(shí)間卻發(fā)現過(guò)去的老樣子又恢復了。

　　最后，由于員工、團隊的價(jià)值觀(guān)差異或社會(huì )文化背景的差異，盡管價(jià)值觀(guān)和思想意識已經(jīng)統一，可在實(shí)踐中表現的行動(dòng)卻并不一致。

　　總之，對員工個(gè)體的價(jià)值觀(guān)的認識并不簡(jiǎn)單，不能單憑對行動(dòng)的簡(jiǎn)單推斷就得出主觀(guān)的腌斷。

　　認識員工的價(jià)值觀(guān)主要有兩種方法:一是心理測試.盡管這種方法還存在一些問(wèn)題，有些方面還不成熟，但在實(shí)踐中仍在被采用:二是訓練有素的面談?wù)咴谔岢鰡?wèn)題時(shí)，能夠不帶偏見(jiàn)的詢(xún)問(wèn)的技能。熟練的更可能對一個(gè)人的真實(shí)基本觀(guān)點(diǎn)產(chǎn)生更完整的看法，當然面談?wù)卟⒉灰欢ㄊ呛翢o(wú)瑕疵的。

2、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的貫徹

　　企業(yè)組織價(jià)值觀(guān)的變化首先是從領(lǐng)導者的價(jià)值觀(guān)變化開(kāi)始的，然后可以借助外部咨詢(xún)力量來(lái)貫徹，也可以通過(guò)領(lǐng)導者來(lái)直接推廣。在這里可以把這種價(jià)值觀(guān)的推廣過(guò)程分為兩

　　個(gè)部分:領(lǐng)導者與組織成員、組織成員之間。當然在實(shí)踐中這兩個(gè)過(guò)程可能是并行的或按照先后次序的，之所以這樣劃分只是對過(guò)程的理論抽象化，以便分析研究。

(1)領(lǐng)導者與組織成員

　　領(lǐng)導者是一個(gè)組織的最關(guān)鍵的人物，其個(gè)人對組織的各方面來(lái)說(shuō)，都具有舉足輕重的作用。盡管領(lǐng)導者在推廣其新的價(jià)值觀(guān)，但組織價(jià)值觀(guān)不一定會(huì )變化成領(lǐng)導者所理想的狀態(tài)，極端的情況就是價(jià)值觀(guān)變革方案的失敗，可能性最大的是達成組織與領(lǐng)導者價(jià)值觀(guān)的妥協(xié)。

　　組織價(jià)值觀(guān)妥協(xié)模型可以包括這樣幾個(gè)影響因素:組織原有價(jià)值觀(guān)(V0)、組織新價(jià)值觀(guān)(V1)組織原有價(jià)值觀(guān)的堅持程度(a)、組織原有價(jià)值觀(guān)被改變的愿望(a1)、組織原有價(jià)值觀(guān)被改造的實(shí)施難度(a2); 領(lǐng)導者新組織價(jià)值觀(guān)(Va),領(lǐng)導者改造組織價(jià)值觀(guān)的愿望(b1)、領(lǐng)導者改變組織價(jià)值觀(guān)的能力(b2)、新價(jià)值觀(guān)被組織認同的程度(b)。

組織 新 價(jià) 值觀(guān)可表示為，V1= Va X a + V0 X b

其中 a=f( a1，a2);

b= f (b1, b2);

a， b Î (0 , 1)

且 a+ b= 1

在這個(gè)模型中，弱組織的原有價(jià)值觀(guān)的堅持性很強，則a就趨近于0,b 就趨近于1.

組織價(jià)值觀(guān)就保留原來(lái)狀態(tài)。反之，若組織原有價(jià)值觀(guān)受到環(huán)境和利益機制的強烈影響，

領(lǐng)導者具有很強的改造愿望和能力，a就趨近于1, b就趨近于0，組織的價(jià)值觀(guān)就會(huì )向領(lǐng)

導者所期望的新價(jià)值觀(guān)發(fā)展。