缺少卓越戰略管理，品牌將會(huì )怎樣？

　　2002年的營(yíng)銷(xiāo)界，最引人注目的品牌可能屬于”第五季”，關(guān)于”第五季”的是是非非，業(yè)界已有多種說(shuō)法，但看淡的居多。作為張海入主健力寶之后的野心之作，第五季成功地把握了2002年韓日世界杯創(chuàng )造的收視黃金季節，以極低的成本創(chuàng )建了一嶄新的全國品牌，運作水平不可謂不高。然而，恰恰是其廣告戰術(shù)水平的成功凸現了其整體品牌戰略的蒼白無(wú)力。
　　作為當年中國最著(zhù)名的飲料品牌，“中國魔水”健力寶的成功也象一場(chǎng)魔術(shù)。體育贊助、集團購物、連環(huán)大抽獎，幾乎沒(méi)有競爭對手的健力寶在中國飲料業(yè)的萌芽期獨步江湖。在當時(shí)的消費環(huán)境下，花錢(qián)買(mǎi)礦泉水（老百姓稱(chēng)自來(lái)水）、買(mǎi)茶喝簡(jiǎn)直是腦殼燒壞掉的人干的事。好喝又能健康長(cháng)壽的“中國魔水”健力寶讓渴望新鮮事物的國人著(zhù)了魔。 

　　只可惜，好運很快過(guò)去了，隨著(zhù)兩樂(lè )在中國安營(yíng)扎寨，隨著(zhù)它們以更符合中國人口味的產(chǎn)品（如雪碧），更中國化的傳播（可口可樂(lè )本土化的廣告作品超出任何一個(gè)號稱(chēng)民族產(chǎn)業(yè)的中國品牌），更專(zhuān)業(yè)和龐大的分銷(xiāo)和更便宜的價(jià)格占領(lǐng)中國飲料特別是碳酸飲料的大部分市場(chǎng)。與此同時(shí)，礦泉水、純凈水、果汁飲料、乳酸飲料、冰紅茶、冰綠茶等等各種飲料品牌的崛起，令輕易勝利的健力寶一下子找不到北了——雖然也有對民族工業(yè)和對李寧忠心耿耿的消費者執著(zhù)地想再喝一喝中國魔水，然而很遺憾，在中國最富有生命力的城市北京、上海等地以及大部分省會(huì )城市，你已經(jīng)很難再尋覓到健力寶的蹤影。此時(shí)的健力寶，靠尚存的一息影響和誘人的大抽獎褪變成為一個(gè)屬于農村的或是對品牌基本沒(méi)有分辨力的消費者的飲料。健力寶成了一個(gè)只有名氣和空泛口號的品牌。

　　拋開(kāi)方方面面各種復雜的體制、關(guān)系、管理等因素，對健力寶的思索，單從品牌戰略的角度看，人們很容易得出這樣一個(gè)看似智慧的結論：民族大旗的旗幟造就了健力寶也壓垮了健力寶。所以，缺乏時(shí)尚、年輕、活力的品牌聯(lián)想成為健力寶之疾?；罨×毱放频牡谝徊骄褪琴x予健力寶時(shí)尚、年輕、活力的品牌聯(lián)想。然后，就有了第五季。

　　應該說(shuō)，不直接對老品牌（一般指主品牌）大動(dòng)干戈，先推出新品牌（副品牌），在副品牌成功上市的同時(shí)賦予老品牌以嶄新的價(jià)值和聯(lián)想，這種“以新促舊”的品牌延伸策略是品牌戰略中的高招。著(zhù)名品牌戰略專(zhuān)家翁向東老師在其《本土品牌戰略》一書(shū)中形象的稱(chēng)之為“副品牌對主品牌的反哺”作用。

　　副品牌對主品牌的反哺作用具體表現為：低成本吸引眼球并提升知名度、強化品牌核心價(jià)值、活化主品牌、賦予主品牌年輕感、成長(cháng)感、提升主品牌的各項美譽(yù)度指標如：親和力、技術(shù)感、高檔感、現代感、時(shí)尚感等。如樂(lè )百氏“健康快車(chē)”所張揚的童趣和對少兒健康的關(guān)注，在成功的吸引了消費者的同時(shí)，還為樂(lè )百氏主品牌的核心價(jià)值做加法，給樂(lè )百氏品牌注入了技術(shù)感。海爾“寶德龍”彩電增加了海爾品牌的時(shí)尚感，海爾“紅薯洗”則讓消費者感受到海爾以消費者的方便與輕松為追求的理念。

　　2000年，長(cháng)虹的“精顯”彩電閃亮登場(chǎng)，副品牌“精顯”不僅立竿見(jiàn)影、十分形象地表達了這款長(cháng)虹彩電超高清晰度的特點(diǎn)，迅速使長(cháng)虹在高端彩電市場(chǎng)大有斬獲，更重要的是“精顯”讓公眾了解到長(cháng)虹有能力研發(fā)生產(chǎn)最尖端的彩電，使長(cháng)虹品牌在公眾心目中的技術(shù)感、高檔感和現代感有質(zhì)的提升。

　　“精顯”不僅命名得恰倒好處，圍繞“精顯”展開(kāi)的宣傳活動(dòng)，尤其是影視廣告是長(cháng)虹有史以來(lái)第一個(gè)在創(chuàng )意與制造水準上堪與海爾、康佳看齊的廣告片。整條“精顯”廣告片畫(huà)面質(zhì)感強、夜空背景折射出高科技、配音極富磁性與張力。一改長(cháng)虹“紅太陽(yáng)一族”、“長(cháng)虹空調，中國風(fēng)”等廣告片畫(huà)面不精美、對高科技形象傳達不力的缺點(diǎn)。

　　盡管長(cháng)虹在國產(chǎn)彩電中技術(shù)較為領(lǐng)先，但由于長(cháng)虹一直以來(lái)與價(jià)格戰密不可分，媒介上整天是長(cháng)虹打價(jià)格戰的信息，淹沒(méi)了長(cháng)虹在技術(shù)上的領(lǐng)先形象，再說(shuō)長(cháng)虹在宣傳自己的科技實(shí)力上的技巧與力度與海爾等相比差了一大截，所以在公眾心目中長(cháng)虹是一個(gè)“有超大規模制造能力、成本較低、生產(chǎn)中低檔產(chǎn)品”的一家公司。這不奇怪，　精顯不鳴則已，一鳴驚人，代表著(zhù)彩電業(yè)的最高水平，

　　但是，要切實(shí)地使副品牌能反哺主品牌，需要卓越的品牌戰略管理能力。

　首先，對主品牌存在的問(wèn)題要作出科學(xué)的診斷，主品牌究竟在品牌資產(chǎn)的哪些方面存在不足，如是否知名度較低，是否品牌老化缺乏活力與朝氣，品牌的親和力、技術(shù)感、時(shí)尚感、現代感、可信度等指標中有哪些偏低而急需提高。通過(guò)診斷后，就能對癥下藥地厘定好要通過(guò)副品牌來(lái)提升主品牌的哪些指標。然后按照這一目標，進(jìn)行副品牌戰略的策劃，副品牌才能有效地起到提升主品牌的作用。

　　其次，千萬(wàn)不能忘記我們的品牌戰略目標：通過(guò)副品牌活化主品牌。因此，副品牌的推廣過(guò)程同時(shí)更應該是主品牌的“隱性活化”過(guò)程，我們關(guān)注的焦點(diǎn)始終應該是主品牌，副品牌是一段時(shí)間或某一方面的主角，但在戰略中絕對不能喧賓奪主。因為副品牌不一定長(cháng)期存在，不少副品牌所對應的具體產(chǎn)品、具體技術(shù)可能會(huì )過(guò)時(shí)，副品牌也會(huì )隨之退出歷史舞臺，主品牌才是企業(yè)的主要無(wú)形資產(chǎn)。如果一個(gè)副品牌只限于成功推廣某一新產(chǎn)品，而未能對主品牌的價(jià)值提升起作用，那是資源的巨大浪費，等于副品牌的運用只是起了不到一半的作用。

　　第三，最基本的，新推的副品牌必須成功，不一定要有多少利潤，但至少要能夠“自己養活自己”。

　　那么，第五季到底給健力寶帶來(lái)了什么？可以說(shuō)，什么都沒(méi)有！更有可能，第五季的推廣將會(huì )加速健力寶這個(gè)著(zhù)名民族品牌的消失！

　　首先，第五季的推廣是那么獨立，世界杯期間的狂轟濫炸，廣告很有效的傳播了第五季品牌的知名度，但是，由于戰略上的疏忽，傳播戰略并沒(méi)有兼顧到健力寶品牌的活化，初期的廣告片甚至沒(méi)有健力寶的標版。因此，到最后，除了業(yè)內人士，很少有消費者能知道第五季系出于大名鼎鼎的健力寶家族，所以更談不上通過(guò)副品牌活化主品牌的戰略目標。

　　其次，在產(chǎn)品策略上，第五季囊括了從茶飲料、果汁飲料、到純凈水等幾乎市場(chǎng)上所能有的品種，總數將近30多個(gè)。如此龐大的產(chǎn)品體系與主品牌健力寶近十年如一日的單一品種形成了鮮明的對比。試想，如此主次顛倒的產(chǎn)品組合，除了讓人聯(lián)想到企業(yè)準備新陳代謝之外，還會(huì )有什么樣的聯(lián)想？

　　第三，第五季有效的傳達了時(shí)尚、青春、活力的品牌聯(lián)想，這對健力寶品牌而言確實(shí)是非常重要的元素，但是，這并非健力寶品牌存在的核心問(wèn)題，健力寶的核心問(wèn)題是：一方面，近十年來(lái)，消費者的消費觀(guān)念和消費方式發(fā)生了根本性的變化，飲料早已不是當年招待嘉賓的奢侈品而只是一種解渴的東西而已。另一方面，飲料市場(chǎng)產(chǎn)品類(lèi)別日益細分，強勢品牌紛紛崛起，喜歡喝礦泉水的有娃哈哈、樂(lè )百氏，愛(ài)喝冰紅茶冰綠茶的有康師傅、統一。健力寶的產(chǎn)品類(lèi)別應屬碳酸飲料，可是碳酸飲料在消費者心目中的稱(chēng)呼是可樂(lè )、雪碧、芬達、七喜、農村叫汽水，對飲料這種瞬間作出購買(mǎi)決策和靠慣性購買(mǎi)的產(chǎn)品而言，一直沒(méi)有搞清楚健力寶到底是一種什么飲料的普通消費者甚至不會(huì )將其納入“購買(mǎi)目錄”！試想，誰(shuí)會(huì )在口渴的時(shí)候想到“我要喝碳酸飲料”然后走到小攤上對老板說(shuō)：“給我來(lái)一瓶健力寶”呢？

　　第四，與第五季的過(guò)于活躍形成鮮明對比的是，主品牌健力寶幾乎毫無(wú)聲音，作為品牌活化的重要策略，健力寶既沒(méi)有如科龍重振時(shí)大張旗鼓的宣傳修改識別系統，也沒(méi)有引進(jìn)著(zhù)名的經(jīng)營(yíng)團隊或經(jīng)營(yíng)干部讓人心生期待，甚至沒(méi)有發(fā)布任何足以昭示管理層重振健力寶信心的重磅消息，唯一廣泛傳播的所有權變更的消息又由于張海特殊的背景讓人產(chǎn)生不好的聯(lián)想。

　　最后，令人非常遺憾的是：今年并沒(méi)有如廣告所言流行第五季，業(yè)內對第五季的評論點(diǎn)也多集中于第五季產(chǎn)品鋪貨速度低于廣告速度，企業(yè)銷(xiāo)售政策倉促調整等戰術(shù)細節方面。

　　平心而論，應該說(shuō)第五季的具體戰術(shù)運作水平還是很高的，在短短幾個(gè)月時(shí)間創(chuàng )建一全國品牌并有較好的銷(xiāo)售情況絕非一般企業(yè)所能做到。為抓住世界杯的黃金機會(huì )出現不足雖然令人遺憾但卻不是根本問(wèn)題，相比而言，雖有卓越戰術(shù)執行，但沒(méi)有卓越戰略支持的品牌運作才是企業(yè)致命之疾。今年沒(méi)有流行第五季并不可怕，可怕的是，在明年或某一年之后，我們終于忘記有一個(gè)曾經(jīng)讓人感動(dòng)的品牌——健力寶！

　　最近有消息說(shuō)第五季并非只承擔副品牌的角色，他將與健力寶同時(shí)成為企業(yè)兩個(gè)主要品牌，“第五季”代表文化娛樂(lè )，“健力寶”主打運動(dòng)飲料市場(chǎng)。倘若此戰略計劃確實(shí)，表明本文的所有立論都建立在一個(gè)錯誤的假設上，筆者顯然犯了一個(gè)巨大的錯誤。不過(guò)這個(gè)錯誤相對于健力寶雙品牌戰略計劃潛在的巨大風(fēng)險而言完全可以忽略不計，畢竟，培育一個(gè)著(zhù)名本土品牌是如此的不容易，而毀滅一個(gè)著(zhù)名本土品牌卻可能在旦夕之間。

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