企業(yè)戰略管理研究――企業(yè)戰略定位與企業(yè)運營(yíng)系統設計

一、序論 

　　戰略是企業(yè)成長(cháng)的路徑，企業(yè)戰略定位是企業(yè)戰略的原點(diǎn)，它是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的描述和構想。在企業(yè)動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)的戰略管理漸成“時(shí)尚”。企業(yè)戰略管理強調企業(yè)戰略定位與企業(yè)運營(yíng)系統效益的統一，它被認作是現代企業(yè)普遍的成功之道。

　　知識經(jīng)濟、信息技術(shù)、經(jīng)濟全球一體化及各種技術(shù)的高速創(chuàng )新是二十一世紀的主要特征。隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的全面推進(jìn)，這些變化在推動(dòng)我國企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，也對我國企業(yè)提出了挑戰，企業(yè)面臨著(zhù)一個(gè)更趨于動(dòng)態(tài)多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使企業(yè)不得不重新審視自己，思考自己的戰略定位。

　　企業(yè)戰略定位包括戰略定位和運營(yíng)系統設計，它為企業(yè)戰略管理提供了目標和路徑，目的是為企業(yè)的戰略管理提供一個(gè)新的視角，以期在激烈的競爭環(huán)境中將企業(yè)戰略有效地轉換為企業(yè)價(jià)值。

　　二、我國企業(yè)戰略管理現狀的認識

　　我國企業(yè)長(cháng)期以來(lái)受計劃經(jīng)濟體制和計劃經(jīng)濟思維的影響，還未對戰略管理予以足夠的重視，從我國企業(yè)戰略管理的發(fā)展歷程來(lái)看，企業(yè)有戰略和實(shí)施戰略管理也只是近十多年的事，因此，在戰略管理方面我國企業(yè)相對發(fā)達國家的企業(yè)來(lái)講還比較幼稚。

　　首先，我國企業(yè)失敗的原因很多，但根本原因是缺乏戰略管理和與其相應的戰略定位。這說(shuō)明了我國企業(yè)戰略管理整體水平低，對其價(jià)值認知不足、決策隨意，另外，因為企業(yè)不重視戰略管理，沒(méi)有做好戰略定位工作，盲目追隨市場(chǎng)熱點(diǎn)，機會(huì )至上，這使得企業(yè)為短期利益蒙蔽，看不到企業(yè)長(cháng)期的目標，使企業(yè)運營(yíng)偏離了企業(yè)的戰略定位。

　　其次是我國企業(yè)戰略的趨同化嚴重。東施效顰寓意任何人都不能按照別人的模式去生活，要不然就會(huì )適得其反，企業(yè)也一樣。但是，我國有些企業(yè)卻難脫東施效顰之嫌，它們在制定戰略時(shí)樂(lè )于走捷徑，盲目模仿成功企業(yè)的戰略模式，學(xué)這學(xué)那，最后連自己的本來(lái)面目都弄得模糊不清。企業(yè)間的戰略趨同嚴重到了彼此可以互換的地步，主要表現在企業(yè)的戰略思想、手段、方式等如出一轍，這使得企業(yè)在產(chǎn)品和生命周期上也趨于同化和短命。

　　千人一面的戰略自然不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)生命力，而造成趨同的因素除了圖解政治、上級領(lǐng)導或主管部門(mén)意圖要求以外，那就是戰略與企業(yè)的實(shí)際相分離。

　　企業(yè)戰略定位要求實(shí)事求是，要求定位要與企業(yè)的特殊環(huán)境相匹配?？傊?，它要求企業(yè)戰略要經(jīng)濟合理，也要與別的企業(yè)形成區隔和差異。

　　最后是極為重要的一點(diǎn)，那就是國內許多企業(yè)的戰略管理以短期的效益為導向，錯誤地將運營(yíng)活動(dòng)認定為企業(yè)戰略，致使企業(yè)戰略核心的定位被忽視。

　　以短期利益為導向的企業(yè)有的認為戰略管理太遙遠，遠水解不了近渴，或者認為企業(yè)戰略管理是政府的事，與企業(yè)無(wú)關(guān)，是形式主義?？傊?，它們認為戰略管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可有可無(wú)，不能給企業(yè)帶來(lái)效益，因而他們在企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中注重效率，只在戰術(shù)上下功夫，所以許多企業(yè)有“一招失誤，全盤(pán)皆輸”的結局。

　　企業(yè)從主觀(guān)上否定了戰略的長(cháng)期有效性，使企業(yè)戰略定位不能在較長(cháng)的經(jīng)營(yíng)期內指導企業(yè)的發(fā)展。以企業(yè)效率為導向的企業(yè)管理思想誤導管理者在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中比較隨性地引入一些“時(shí)尚”的管理理念，以提高企業(yè)的營(yíng)運效率，這樣的短視行為使企業(yè)與戰略定位疏離，而眾多企業(yè)在短期效益的驅使下必將走向混戰，大大削減了企業(yè)生存和發(fā)展的空間。這說(shuō)明企業(yè)導入的管理理念可能取得短期的優(yōu)勢，但在科技不斷革新的時(shí)代，任何管理理念帶來(lái)的競爭優(yōu)勢都面臨著(zhù)被復制或替代的威脅。

　　那么，如何解決企業(yè)戰略管理中出現的這些問(wèn)題呢？將戰略定位導入企業(yè)戰略管理過(guò)程是十分重要的，它能將企業(yè)長(cháng)期利益與企業(yè)的短期效益整合一體，使企業(yè)管理者在一個(gè)新的層面上思考企業(yè)的發(fā)展之道。

　　三、戰略定位是戰略管理的基礎和前提

　　從企業(yè)戰略管理的過(guò)程來(lái)看，企業(yè)戰略定位處于制定企業(yè)戰略這一環(huán)節的最前端，因此，一個(gè)好的戰略定位是企業(yè)戰略管理成功的開(kāi)端，可以說(shuō)，它是企業(yè)戰略管理的基礎和前提。

　　首先企業(yè)戰略定位是企業(yè)戰略管理的方向和目標。我國日益完善的市場(chǎng)經(jīng)濟體制在一定程度上制約了企業(yè)決策的隨意性，要求企業(yè)實(shí)行戰略管理，以提升企業(yè)抗衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的能力。因此，明確企業(yè)的戰略定位將有利于企業(yè)戰略管理，同時(shí)，企業(yè)的戰略定位還為企業(yè)管理者在企業(yè)決策過(guò)程中提供一個(gè)目標，使企業(yè)不至于在紛亂的市場(chǎng)中迷失自己。因此，企業(yè)需要理性地表達自己的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)宗旨，即企業(yè)戰略定位。如果企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中放棄了自己的定位，那么企業(yè)的戰略管理就會(huì )漫無(wú)目的，最終會(huì )使企業(yè)無(wú)所適從，一事無(wú)成。制定明確、符合企業(yè)的戰略定位是保證企業(yè)可持續發(fā)展的需要。

　　其次，在動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰略定位是保持和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的要求。動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境中，企業(yè)處于一個(gè)周期漸短的經(jīng)濟環(huán)境中，這要求企業(yè)強化戰略定位，扎實(shí)企業(yè)戰略管理的基礎。目前，我國企業(yè)的競爭手段還十分低下，戰略趨同嚴重，最常見(jiàn)的就是價(jià)格戰和產(chǎn)品同化，這種策略不但壓縮了行業(yè)利潤，降低了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新能力，更可怕的是將行業(yè)的“蛋糕”越做越小，使得處于企業(yè)價(jià)值鏈中的所有企業(yè)受到傷害，惡化了企業(yè)的生存環(huán)境。在這種情況下，企業(yè)應當根據企業(yè)的核心能力和市場(chǎng)變化進(jìn)行戰略定位，推行差異化戰略，避開(kāi)戰略趨同和惡性競爭，做到不盲從于短期利益的誘惑，使自己在市場(chǎng)中能有獨立的發(fā)展思路，減少短期環(huán)境變化對企業(yè)戰略的影響，進(jìn)而保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　另外，企業(yè)戰略定位是企業(yè)發(fā)展的指南針，目前，經(jīng)濟環(huán)境的變化使我國許多企業(yè)面臨著(zhù)二次創(chuàng )業(yè)的問(wèn)題。企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)要求企業(yè)重新審視自我，明確自己的戰略定位，這是現階段我國許多企業(yè)戰略管理的重點(diǎn)。企業(yè)只有找準了方向，才能讓企業(yè)最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點(diǎn)突破，有所為有所不為，使企業(yè)在發(fā)展中不斷突破。

　　戰略管理是一個(gè)過(guò)程，目的是通過(guò)戰略定位來(lái)優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)結構，以將有限的資源投入轉換成持續的競爭優(yōu)勢和企業(yè)價(jià)值。企業(yè)的戰略定位是企業(yè)成功的關(guān)鍵，它是企業(yè)戰略管理的基礎和前提，沒(méi)有明確的戰略定位就不可能有高效的戰略管理，也就不可能有出色的企業(yè)。

　　四、企業(yè)戰略定位

　　企業(yè)戰略定位是指為企業(yè)構建一個(gè)獨一無(wú)二的戰略，強調對企業(yè)有現實(shí)的和持久的指導意義，它涉及企業(yè)不同的運營(yíng)活動(dòng)，實(shí)質(zhì)是選擇一個(gè)以戰略定位為中心的運營(yíng)活動(dòng)體系，從而在行業(yè)或整個(gè)經(jīng)濟系統中構成一種戰略性互補或分工。

　　在這一定義中，獨一無(wú)二的戰略一是要求構成這個(gè)戰略的業(yè)務(wù)單位具有比較優(yōu)勢，并能形成企業(yè)的戰略核心，總的來(lái)講，它是企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)戰略的最佳匹配，只有這樣的戰略才能集中企業(yè)資源，才能保證企業(yè)戰略定位的核心價(jià)值。

　　另外，戰略定位不是空泛的，而是對企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)既有長(cháng)遠的導向，同時(shí)也具有現實(shí)的指導意義，只有這樣才能有機地將企業(yè)的長(cháng)遠利益與企業(yè)的現實(shí)利益統一到企業(yè)的戰略定位上來(lái)。

　　最后，圍繞企業(yè)這一定位還應有一個(gè)企業(yè)運營(yíng)系統，它與企業(yè)戰略定位的匹配相當關(guān)鍵，它將企業(yè)定位轉換為企業(yè)價(jià)值，這是企業(yè)戰略管理最關(guān)鍵的一步。

　　歸核化戰略定位

　　進(jìn)入21世紀后我國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)戰略管理也有了新的發(fā)展?？偟膩?lái)看，我國企業(yè)的總體戰略行為開(kāi)始出現差異：一是企業(yè)從計劃經(jīng)濟專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)走向市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)；二是多元化經(jīng)營(yíng)受盡批判和挫折，但同時(shí)又有相當的支持者和實(shí)踐者，多元化仍然是我國企業(yè)重要的戰略選擇和企業(yè)成長(cháng)的方式之一；三是一些在多元化戰略上出現偏差的企業(yè)開(kāi)始主動(dòng)采取歸核化戰略，并日益取得成效。

　　歸核化戰略定位是基于企業(yè)核心價(jià)值的戰略定位，它是企業(yè)專(zhuān)業(yè)化戰略和多元化戰略的一種演進(jìn)，主要區別在于它主導的是圍繞企業(yè)核心環(huán)境的戰略定位模式，在很大程度上表現為企業(yè)的核心戰略（如圖1所示）。

        由圖1可知，如果企業(yè)的戰略定位能與企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值和比較優(yōu)勢以及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值有機統一，并通過(guò)企業(yè)資源的集中配置來(lái)實(shí)現這個(gè)戰略，將更有利于企業(yè)價(jià)值的擴展和延伸。因此，在思考戰略定位問(wèn)題時(shí)要對企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行細致的分析，得出企業(yè)的核心價(jià)值和比較優(yōu)勢，并以此來(lái)選擇自己的核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

　　如企業(yè)在某一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上存在比較優(yōu)勢，而這項業(yè)務(wù)又具有較大的市場(chǎng)潛力，能給企業(yè)帶來(lái)增值，并且企業(yè)有能力通過(guò)一系列的運營(yíng)活動(dòng)加以實(shí)現，那么，這項業(yè)務(wù)就可以納入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)體系中（如圖2所示）。

　企業(yè)的業(yè)務(wù)系統強調通過(guò)對企業(yè)的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行分析整理，從而形成一個(gè)核心的業(yè)務(wù)體系，它是對企業(yè)戰略定位的有力支持。一個(gè)企業(yè)應至少有一項業(yè)務(wù)處于這個(gè)核心業(yè)務(wù)體系中，而其他次要業(yè)務(wù)則依據其在歸核化戰略定位中的重要性安排在核心業(yè)務(wù)體系之外的不同位置，對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的運營(yíng)進(jìn)行支持。 

　　杰克·韋爾奇在接任GE（美國通用電器）的CEO后，提出了GE的戰略目標是擁有數一數二的戰略業(yè)務(wù)集合，而不是為數眾多的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，以及簡(jiǎn)單而完善的計劃，因此他果斷地將71項不具有比較競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)關(guān)閉、出售，同時(shí)又兼并和收購了部分與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)或企業(yè)，他之所以如此做，是因為只有獨一無(wú)二的業(yè)務(wù)體系才能支撐出GE的未來(lái)。由此可以得出，被多數人視為以成功的多元化發(fā)展戰略響譽(yù)世界的GE其實(shí)走的是一條歸核化戰略道路。

　　由此可見(jiàn)，歸核化戰略定位更容易取得成功，是因為它有效地將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中配置在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，從而大大提高了戰略定位實(shí)現的可能性。

　　歸核化戰略定位是以企業(yè)核心價(jià)值為基礎的戰略定位，確定核心業(yè)務(wù)的標準是多樣的，不同的企業(yè)對于劃分企業(yè)核心業(yè)務(wù)的標準也是不一樣的，甚至同一企業(yè)在不同時(shí)期的劃分標準也存在著(zhù)差異。企業(yè)歸核化戰略定位就是確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)集合的選擇過(guò)程，一般來(lái)講，可將戰略定位標準劃分為產(chǎn)品、渠道、客戶(hù)解決方案和系統支持四個(gè)方面。

　　這四個(gè)方面的關(guān)系可以是平行的，也可以是遞進(jìn)的。產(chǎn)品、渠道、客戶(hù)解決方案和系統支持的平行關(guān)系主要表現在企業(yè)根據自己能力的評價(jià)可以選擇一個(gè)方面來(lái)進(jìn)行運作，但從企業(yè)的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，四者之間往往存在層層遞進(jìn)的關(guān)系。產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基礎，而在企業(yè)的渠道定位中，產(chǎn)品成了企業(yè)這一定位必須思考的問(wèn)題，可以說(shuō)它是企業(yè)渠道定位的基礎之一；市場(chǎng)變化的本質(zhì)是顧客需求的變化，在一定程度上反應了顧客對產(chǎn)品和渠道的選擇差異，因而才使得企業(yè)需要對客戶(hù)需求做全面的管理，這才有了基于客戶(hù)解決方案的定位；系統支持的戰略定位是企業(yè)定位的高級階段，它可以是對前面三者的整合，當然它也可以是基于這三個(gè)要素之外的要素進(jìn)行的整合定位，不能一概而論。

　　但不管是基于哪一種戰略定位還是它們的綜合，都應當根據企業(yè)的實(shí)際情況而做出最恰當的選擇。

　　首先是基于企業(yè)最佳產(chǎn)品或服務(wù)的戰略定位。

　　最佳產(chǎn)品是在綜合分析市場(chǎng)信息后，以?xún)r(jià)值分析法對企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行重新分析、改造而進(jìn)行的定位。它的主要思想是通過(guò)對客戶(hù)的需求進(jìn)行分解，將產(chǎn)品的功能集中在客戶(hù)需求中最主要的部分，從而對產(chǎn)品的功能進(jìn)行取舍，以將產(chǎn)品的價(jià)值V與產(chǎn)品的成本C和產(chǎn)品的功能F之間建立必要的聯(lián)系，使供方價(jià)值（SV）=需求方價(jià)值（DV）用公式表示為：

　　V=F/C

　　SV=DV

　　這一定位可以將企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行有效的提升，使企業(yè)將更多的精力集中在對自己的效用高的產(chǎn)品或流程上來(lái)，可有效減少企業(yè)中的浪費。另外，由于產(chǎn)品定位是從市場(chǎng)需求分析入手的，所以企業(yè)與顧客的交易更容易達成。

　　其次是基于企業(yè)產(chǎn)品渠道的戰略定位。

　　渠道指的是企業(yè)產(chǎn)品與目標顧客的有效接觸路徑，不同的企業(yè)應當有不同的渠道，因而，企業(yè)的渠道同樣是形成企業(yè)比較優(yōu)勢的戰略定位之一。

　　引起企業(yè)產(chǎn)品渠道變化的因素很多，如客戶(hù)位置，規模，消費觀(guān)等，它們從各個(gè)方面決定了企業(yè)渠道的差異性。有時(shí)還可以將渠道看成是產(chǎn)品或客戶(hù)價(jià)值中的一部分，因此，設計一個(gè)獨特而有效的渠道更能促成交易和培植企業(yè)的客戶(hù)滿(mǎn)意（CScustomersatisfaction）。

　　目前，企業(yè)渠道正越來(lái)越趨于扁平化，使得客戶(hù)與產(chǎn)品的接觸周期和路徑大大縮短，因此，考慮客戶(hù)便利是各企業(yè)設計渠道所要重點(diǎn)思考的。另外，就是在多元產(chǎn)品的企業(yè)中，在進(jìn)行渠道定位時(shí)要考慮渠道共享的沖突，一般企業(yè)都會(huì )選擇渠道共享，因為這樣可以節省成本，提高企業(yè)運營(yíng)的效率，但不是所有的企業(yè)都能如此，在不同屬性的產(chǎn)品間實(shí)現企業(yè)渠道共享是十分危險的。一般來(lái)講，當眾多的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品集合在一起時(shí)，渠道應當比產(chǎn)品更為專(zhuān)業(yè)化，它更應當集中在企業(yè)的核心定位上，盲目的渠道擴張和共享往往適得其反，那樣反而會(huì )降低企業(yè)的響應速度。

　　第三個(gè)是基于客戶(hù)解決方案的定位

　　現代全球化競爭已經(jīng)不單是圍繞產(chǎn)品或者企業(yè)渠道，它要求企業(yè)要綜合全面地分析客戶(hù)所遇到的各種難題，并能為他（她）們提供一套完善的解決方案。這個(gè)方案要求企業(yè)能向客戶(hù)提供獨特的“可感知和可利用的價(jià)值”，即PUV（perceivedusevalue），以維持和提高客戶(hù)忠誠度(CLcustomerloyalty)。

　　PUV(perceivedusevalue)指的是企業(yè)的產(chǎn)品對客戶(hù)可感知和可利用的價(jià)值，這一定位思考方式圍繞顧客評判價(jià)值的標準和價(jià)值形式，將這一標準和形式整合成一套系統的解決方案，經(jīng)有效全面地滿(mǎn)足顧客的真實(shí)需要，解決客戶(hù)難題。企業(yè)在考慮這種定位時(shí)應當全面分析目標顧客群的信息，以在這些信息中找出問(wèn)題，并開(kāi)發(fā)出一個(gè)綜合解決這些問(wèn)題方案。

　　在這一階段，對顧客需求的全面管理是十分重要的，因此，利用知識管理系統來(lái)管理顧客需求就顯得十分必要。這一方法是將客戶(hù)的需求信息輸入到企業(yè)知識系統中，通過(guò)與之相應的程序模塊來(lái)對這些信息進(jìn)行分類(lèi)、加工和處理，使其轉換成對企業(yè)有用的信息輸出，從而增強企業(yè)在動(dòng)態(tài)需求環(huán)境中捕獲客戶(hù)有效需求的能力，提高企業(yè)客戶(hù)需求管理效率和適應市場(chǎng)變化的能力。另外，這一過(guò)程還能有效識別相同的客戶(hù)在不同情景下對同一產(chǎn)品有不同的需求，對企業(yè)而言，新的需求意味著(zhù)新的交易類(lèi)型，從而也會(huì )自然地產(chǎn)生新的商機。

　　最后是基于企業(yè)系統支持的戰略定位。

　　這是企業(yè)戰略定位的高級模式，定位主要是解決企業(yè)生態(tài)系統中的各個(gè)子系統的發(fā)展問(wèn)題，力圖通過(guò)自己的努力推動(dòng)一個(gè)企業(yè)集群的發(fā)展。

　　單一企業(yè)作為企業(yè)系統上的一個(gè)鏈，它需要不同的支持，同時(shí)也支持著(zhù)本企業(yè)集群中的各企業(yè)的發(fā)展，不但要培育支持者，甚至還要考慮培育競爭者。市場(chǎng)經(jīng)濟中支持者和競爭者不是絕對的概念，而“合爭”是企業(yè)的最佳選擇。它就象是生物鏈中的各種生物一樣，任何企圖打破平衡的舉動(dòng)都會(huì )動(dòng)搖整個(gè)系統的穩定性。同樣，企業(yè)的過(guò)渡競爭會(huì )使企業(yè)的支持系統惡化。因而要求企業(yè)在這一博弈過(guò)程中盡量讓自己處于具有對系統具有強大影響力的中心，這樣的定位的實(shí)現要經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(cháng)的積累過(guò)程，主要表現在企業(yè)綜合素質(zhì)的積累上，如果企業(yè)缺乏良好的綜合素質(zhì)，對企業(yè)來(lái)說(shuō)這樣的定位毫無(wú)意義。

　　盡管基于企業(yè)支持系統的戰略定位在我國很少有成功案例，但它確實(shí)是企業(yè)定位的最佳思考方向，尤其是在知識經(jīng)濟時(shí)代，隨著(zhù)企業(yè)集群這一新興的經(jīng)濟體在我國各經(jīng)濟區域的出現，企業(yè)如能抓住機遇，這將是企業(yè)發(fā)展的最大契機。

　　總之，戰略定位要解決的一個(gè)問(wèn)題是它更能有效地在激烈的競爭環(huán)境中實(shí)現戰略定位和企業(yè)運營(yíng)效益，并將二者統一在企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的核心價(jià)值中。歸核化的戰略定位是企業(yè)廣義的成功之道，任何企業(yè)都不可能有足夠的資源解決企業(yè)發(fā)過(guò)程中的所有問(wèn)題，同樣，一個(gè)企業(yè)也不可能始終如一地做單一的業(yè)務(wù)，它的優(yōu)點(diǎn)在于為企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中提供了一個(gè)新的思考方向。

　　成功的企業(yè)各有千秋，但他們都有共通的一點(diǎn)：即為自己找到了好的定位，并且，通過(guò)一系列的運營(yíng)活動(dòng)將這一定位變?yōu)榱似髽I(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

　　五、運營(yíng)系統設計

　　雖然戰略定位可以為企業(yè)塑造一個(gè)差異化的戰略，但是，它并不能保證企業(yè)能獲得持久的競爭優(yōu)勢，而要將企業(yè)的戰略定位轉換成企業(yè)價(jià)值，就必須在戰略定位的基礎上構建一個(gè)與之匹配的運營(yíng)系統，即需要根據戰略定位對運營(yíng)系統進(jìn)行設計。

　　運營(yíng)系統的優(yōu)化設計包括運營(yíng)活動(dòng)的取舍和運營(yíng)活動(dòng)的整合兩個(gè)部分，二者是遞進(jìn)的關(guān)系。

　?。ㄒ唬┢髽I(yè)運營(yíng)活動(dòng)的取舍——基于價(jià)值/功能分析方法的運營(yíng)活動(dòng)遴選

　　企業(yè)運營(yíng)系統（如圖3）是由許多有機聯(lián)系的活動(dòng)組成的一個(gè)系統，這些活動(dòng)具有不同的功能，它們支持著(zhù)同一戰略定位下的各個(gè)主要戰略，因此，在分析與取舍時(shí)，要綜合考慮它們在戰略定位中所起的功能和所花費的費用。 

　　價(jià)值分析是用最低的成本來(lái)實(shí)現運營(yíng)活動(dòng)必要功能的一項有組織的活動(dòng)，即在企業(yè)中挑選出對戰略定位具有意義的活動(dòng)?；顒?dòng)的意義就是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，因此，功能和成本的關(guān)系決定了活動(dòng)的取舍。

　　運用價(jià)值/功能分析可以通過(guò)如下步驟來(lái)完成運營(yíng)活動(dòng)的取舍與設計。

　　首先是將企業(yè)運營(yíng)系統作為應用價(jià)值分析的對象，以提高其價(jià)值。運營(yíng)系統的分解結構(見(jiàn)圖3)體現了運營(yíng)系統的構成；各個(gè)活動(dòng)為實(shí)現主要戰略目標而具有各種不同的功能，即對戰略定位有不同的作用，且每項活動(dòng)本身需要企業(yè)資源支持，體現為功能—成本關(guān)系。

　　其次要充分收集信息，這是開(kāi)展價(jià)值分析的必要條件，從對象選擇到運營(yíng)系統創(chuàng )新均需要足夠的信息支持。將運營(yíng)系統作為價(jià)值工程的研究對象，需收集各種與運營(yíng)系統相關(guān)的信息。

　　第三是在信息充分收集的基礎上進(jìn)行活動(dòng)的必要性分析，它是對運營(yíng)系統的總體及其各組成部分進(jìn)行研究與分析，確認必要活動(dòng)，補足空缺活動(dòng)，剔除不必要活動(dòng)。對運營(yíng)系統進(jìn)行活動(dòng)的必要性分析時(shí)，可根據企業(yè)運營(yíng)系統結構畫(huà)出運營(yíng)活動(dòng)系統圖。然后在企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)圖的基礎上，應用價(jià)值工程的思想和方法剔除多余活動(dòng)和不必要活動(dòng)，并找出需要增加的活動(dòng)，并予以補充，然后修改和完善運營(yíng)系統結構，使運營(yíng)系統各組成部分及其功能都是必要的，即所有的活動(dòng)都是圍繞企業(yè)戰略定位開(kāi)展的。

　　第四是在運營(yíng)活動(dòng)必要性評價(jià)過(guò)后要進(jìn)行的活動(dòng)功能價(jià)值評價(jià)，這是企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)優(yōu)化的關(guān)鍵?；顒?dòng)的功能價(jià)值評價(jià)以經(jīng)濟性為原則，以此來(lái)審視為實(shí)現企業(yè)戰略定位的運營(yíng)系統中的各個(gè)活動(dòng)與其目前實(shí)際成本的有效程度。即對活動(dòng)功能價(jià)值大小進(jìn)行考察。

　　價(jià)值大小的計量公式：V=F/C

　　其中：F－活動(dòng)的功能或功能集；C－目前實(shí)施該項活動(dòng)的成本；V－活動(dòng)的價(jià)值或價(jià)值系數。

　　功能價(jià)值評價(jià)選擇運營(yíng)系統的各組成部分應具有的功能作為評價(jià)對象，以計量功能價(jià)值的大小。對運營(yíng)活動(dòng)的功能價(jià)值評價(jià)采用公式：

　　V=Fmin/C0其中：V價(jià)值系數；Cmin目標成本；C0目前成本。

　　活動(dòng)成本改善期望值（成本改善期望值ΔC=C0－Cmin或者ΔC=C0*(1－Ｖ)）反映活動(dòng)目前成本偏離活動(dòng)目標成本的大小。Cmin的確定可參照同類(lèi)活動(dòng)實(shí)現必要功能的最低成本，或在當前科技水平下實(shí)現功能所需的最低成本。這里存在的一個(gè)問(wèn)題是在當前科技水平下，最低成本的確定并不容易。C0為按當前開(kāi)展活動(dòng)所需的實(shí)際費用。價(jià)值系數表明實(shí)現某一活動(dòng)的功能所花費用的有效程度，價(jià)值系數低且成本改善期望值大的，表明該活動(dòng)功能的目前成本偏高，應當改進(jìn)。

　　運營(yíng)系統的方案設計和評價(jià)是通過(guò)運營(yíng)活動(dòng)的功能分析和功能評價(jià)，對運營(yíng)活動(dòng)的整體及其組成活動(dòng)的功能價(jià)值進(jìn)行分析計算和評價(jià)。選出價(jià)值低且成本改善期望值大的活動(dòng)作為重點(diǎn)改進(jìn)對象，然后通過(guò)創(chuàng )造性思維提出更多價(jià)值更高的活動(dòng)功能實(shí)現方案，然后確定企業(yè)運營(yíng)系統結構中的各個(gè)活動(dòng)及其關(guān)系。而對運營(yíng)系統方案的評價(jià)、選擇主要是依據方案能否滿(mǎn)足戰略定位的整體需要，而又要沒(méi)有成本浪費，即實(shí)現運營(yíng)系統中每項活動(dòng)的價(jià)值等于1。但實(shí)際情況只能使總體的價(jià)值近似于1，所以總體價(jià)值最接近于1的方案是企業(yè)的最佳選擇。

　?。ǘ┻\營(yíng)活動(dòng)的整合

　　盡管最優(yōu)化的活動(dòng)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的構建單元，但各自獨立的聚集往往降低了這種優(yōu)勢，因此它們需要依據企業(yè)的某種關(guān)系整合成一個(gè)相互依賴(lài)，環(huán)環(huán)相扣的整體。而活動(dòng)間的聯(lián)系就是整合企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)的紐帶，因為運營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調運作環(huán)節通常能產(chǎn)生協(xié)同效應，達到降低成本和提高效率的目的。聯(lián)系一般都會(huì )表現為鏈式結構，因而可以認為，企業(yè)間的聯(lián)系是企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)間相互影響和共同創(chuàng )造企業(yè)價(jià)值的過(guò)程。

　　在確定了企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)之間的聯(lián)系后，就該考慮將各單項價(jià)值活動(dòng)整合成一個(gè)價(jià)值趨近于1的系統，因為散亂的最優(yōu)化活動(dòng)聚合的總體價(jià)值可能遠遠小于1，這是由活動(dòng)之間聯(lián)系的乘積效應造成的，由于企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)間存在這種乘積效應，從而也使得企業(yè)的戰略差異可以得以持續。因為企業(yè)對于戰略的模仿必須要有相應的運營(yíng)系統支持才能實(shí)現，而其他企業(yè)要想完全復制另一個(gè)企業(yè)的運營(yíng)系統幾乎是不可能的，因為企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)間的聯(lián)系設置了其他企業(yè)的模仿障礙，這也是企業(yè)獨特的運營(yíng)系統可以保持企業(yè)差異化戰略定位優(yōu)勢的一個(gè)方面。通過(guò)聯(lián)系對企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)整合的最終目的是使企業(yè)的運營(yíng)系統與戰略定位更加匹配，從而達到運營(yíng)系統的穩定、優(yōu)質(zhì)和高效。

　　六、戰略重建

　　運營(yíng)活動(dòng)的取舍與整合是企業(yè)成功的關(guān)鍵，在定位之初，各項活動(dòng)與戰略定位是匹配的，但企業(yè)的發(fā)展不是一次戰略定位就能解決的，它更應當是一個(gè)持續改進(jìn)的系統，并且，企業(yè)環(huán)境變化會(huì )使戰略定位在一定程度上偏離企業(yè)運營(yíng)軌跡，因而要求企業(yè)進(jìn)行戰略重建，使企業(yè)戰略管理得以持續的改進(jìn)。

　　重建戰略定位主要是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，認真審視企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展的活動(dòng)，即對提供的產(chǎn)品或服務(wù)種類(lèi)中，哪些最具特色？哪些應當舍棄？哪些對企業(yè)增長(cháng)的價(jià)值最大？哪些顧客滿(mǎn)意度最高？哪些顧客、經(jīng)銷(xiāo)渠道或者購物場(chǎng)所、利潤最豐厚？在企業(yè)的價(jià)值鏈中，哪些活動(dòng)最與眾不同，最有成效？在企業(yè)集群中，企業(yè)的地位是否發(fā)生了改變？

　　企業(yè)戰略定位經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰略定位已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，而在企業(yè)的業(yè)務(wù)體系中，某項業(yè)務(wù)的地位有可能發(fā)生根本性的變化，如原來(lái)給企業(yè)帶來(lái)現金流的“金牛”業(yè)務(wù)已經(jīng)變成“瘦狗”業(yè)務(wù)，而其他一些問(wèn)號業(yè)務(wù)則發(fā)展為企業(yè)新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)，成為核心業(yè)務(wù)之一。那么，在這些情況下就要求企業(yè)能夠通過(guò)戰略重建來(lái)確定企業(yè)的核心定位，以使企業(yè)能適時(shí)調整自已的核心業(yè)務(wù)體系。

　　由此看來(lái)，企業(yè)所面臨的挑戰又集中到了重新確定自己的定位上來(lái)，并且重新根據自己的戰略定位校正自己的運營(yíng)活動(dòng)，將與企業(yè)戰略定位不符合的進(jìn)行調整，有選擇地放棄或投資，以實(shí)現優(yōu)勢的延續。

　　企業(yè)重新的戰略思考可以讓企業(yè)從一個(gè)發(fā)展的高度審視企業(yè)走過(guò)的軌跡是否與企業(yè)的定位保持一致性，它可以通過(guò)再次的戰略定位恢復企業(yè)定位的獨特性和適應性，使企業(yè)步入一個(gè)新的發(fā)展周期，永葆企業(yè)活力。

　　結束語(yǔ)

　　在實(shí)踐中不存在唯一的且能始終如一地為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢的戰略定位，無(wú)論企業(yè)選擇那一種戰略定位，關(guān)鍵在于這種戰略的核心是什么？能否做到了與企業(yè)環(huán)境相一致？以及能否與企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、組織等方面的能力相匹配？

　　從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，企業(yè)戰略管理應當根據企業(yè)核心戰略定位來(lái)開(kāi)展。如果企業(yè)的戰略定位是正確的，而且企業(yè)的運營(yíng)活動(dòng)也是圍繞這一核心開(kāi)展的，那么企業(yè)獲得成功的概率就增大了許多。同樣，無(wú)論是企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化還是多元化，都應當堅持一個(gè)基本的核心定位，只有這樣才可能有效地形成企業(yè)向心力，才能在企業(yè)的核心層面上對企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，保證企業(yè)戰略定位有足夠的資源支持，從而將企業(yè)戰略轉變成現實(shí)的企業(yè)價(jià)值，使企業(yè)戰略定位與企業(yè)運營(yíng)效益有機融合，這是企業(yè)戰略管理所追求的目標。