母子公司戰略管控之焦點(diǎn)戰略管理

　　所謂焦點(diǎn)，當然是社會(huì )大眾共同關(guān)注的、關(guān)系國計民生的事件、政策、社會(huì )現象、人物等。同理，企業(yè)的戰略焦點(diǎn)就是企業(yè)全體員工共同關(guān)注的，關(guān)第企業(yè)生死存亡的事件、政策、價(jià)值觀(guān)和人物等。企業(yè)戰略焦點(diǎn)管理就是從戰略的角度看，對企業(yè)最重大、最敏感、最關(guān)注的問(wèn)題、事件或人物的管理。 

　　我們來(lái)看看三星是如何把聯(lián)盟做為它的管理焦點(diǎn)，如何從戰略，組織，資源配置等多個(gè)角度立體的進(jìn)行管理的——

　　三星電子是一家企業(yè)嗎？當然是。三星電子只是一家企業(yè)嗎？至少在LCD(LiquidCrystalDisplay液晶顯示器)領(lǐng)域，這個(gè)韓國巨人如今集成的資源實(shí)力遠遠超過(guò)了“企業(yè)”這種組織的邊界。換言之，要在這個(gè)領(lǐng)域打敗三星電子，必須同時(shí)打敗三星電子建立起來(lái)的戰略聯(lián)盟。

　　“在經(jīng)濟全球化中，平面顯示器產(chǎn)業(yè)是第一個(gè)完全成長(cháng)起來(lái)、并且其基本特征是更多地由知識而非物質(zhì)資產(chǎn)來(lái)決定的制造行業(yè)。企業(yè)需要制訂戰略，一方面動(dòng)員本國內的優(yōu)勢，同時(shí)也要自由地將這些優(yōu)勢作為杠桿，與全球內的供應商、客戶(hù)建立公開(kāi)和學(xué)習的伙伴關(guān)系。”美國明尼蘇達大學(xué)商學(xué)院教授ThomasMutha對三星電子在LCD領(lǐng)域的聯(lián)盟戰略并不感到意外。ThomasMutha在2001年時(shí)對全球平面顯示器產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了調查并出版了專(zhuān)著(zhù)ManagingNewIndustryCreation(《如何建立新興產(chǎn)業(yè)》，編者譯)。他認為這個(gè)產(chǎn)業(yè)的基本特點(diǎn)至今并沒(méi)有改變，“LCD產(chǎn)業(yè)是一個(gè)全球性的、知識驅動(dòng)型的新興制造產(chǎn)業(yè)，其競爭是由企業(yè)的學(xué)習能力、政策的連續性和反應速度決定的。新技術(shù)發(fā)展非?？?，很多，又很相似，即使是行業(yè)最領(lǐng)先的公司也沒(méi)有辦法掌握全部的技術(shù)，而且設備投資非常昂貴，因此企業(yè)必須合作。”

　　事實(shí)上，LCD產(chǎn)業(yè)形成的是一條高科技、高投入、高風(fēng)險、高收益同時(shí)也極具壟斷性的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。在原材料供應環(huán)節，玻璃基板是LCD的最重要的原材料之一，而全球有能力供應這種原料的廠(chǎng)商只有四家，分別是美國的康寧(corning)和日本的三家公司。在中間產(chǎn)品制造環(huán)節，根據美國LCD產(chǎn)業(yè)調查公司Displaysearch的數據，2005年的全球大尺寸液晶電視面板中，日本夏普、韓國三星電子、LG-Phillips和中國臺灣的友達光電、奇美電子五家公司占據了94%的產(chǎn)能。

　　正是由于LCD受制于人，國內才會(huì )傳出TCL、康佳、長(cháng)虹、創(chuàng )維四家電視生產(chǎn)商醞釀聯(lián)手建設液晶面板生產(chǎn)線(xiàn)，實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合。

　　與之相比，通過(guò)和價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節的全球領(lǐng)先廠(chǎng)商組成戰略聯(lián)盟，三星電子不但已經(jīng)依靠自身的整合能力控制了一條完整的價(jià)值鏈，同時(shí)也實(shí)現了聯(lián)盟1+12的整合優(yōu)勢。這條價(jià)值鏈從原材料延伸至最終消費者環(huán)節。

　　在原材料供應環(huán)節，早在1995年，三星就和美國康寧公司進(jìn)行聯(lián)盟，在韓國設立了50-50的合資公司(即SamsungCorningPrecisionGlass)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)玻璃基板。由于全球生產(chǎn)玻璃基板的企業(yè)十分有限，在平板化已然成為消費類(lèi)電子發(fā)展方向時(shí)，玻璃基板基本處于供不應求狀態(tài)。三星的這筆買(mǎi)賣(mài)顯然為其在該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展搶占了制高點(diǎn)。LG-Phillips也需要向這家合資企業(yè)采購生產(chǎn)LCD所必需的玻璃基板。

　　在面板制造環(huán)節，三星電子和索尼于2004年共同投資2.1萬(wàn)億韓元在韓國設立了S-LCD公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)大型電視使用的第七代液晶面板。三星電子擁有S-LCD公司51%的股份，索尼擁有剩下的49%的股份。產(chǎn)品直接供應三星電子和索尼。

　　在終端生產(chǎn)商環(huán)節，索尼是三星電子面板的穩定大買(mǎi)家。值得一提的是，2005年三星電子也同中國夏新簽署了戰略合作協(xié)議，除夏新獲得三星電子液晶屏優(yōu)先供貨權之外，雙方也同意在液晶電視產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全面合作。

　　在最終消費者環(huán)節，三星也通過(guò)聯(lián)盟為三星品牌的顯示產(chǎn)品擴展銷(xiāo)路。去年三星電子還和微軟公司達成聯(lián)盟，微軟選擇三星作為Xbox的官方HDTV(高清晰度電視)合作伙伴。甚至于，去年年末，三星電子還同國美電器達成了戰略合作協(xié)議。

　　從以上案例，我們可以看出三星將戰略聯(lián)盟作為長(cháng)期的戰略焦點(diǎn)來(lái)重點(diǎn)管理，才取得了今天如此輝煌的成功，至少我們可以得出如下結論。

　　任何形式的企業(yè)間的合作都可以被稱(chēng)為“聯(lián)盟”，其種類(lèi)繁多，但可以分為兩個(gè)主要的類(lèi)別，包括“產(chǎn)權型聯(lián)盟，例如合資公司或聯(lián)營(yíng)公司，這種類(lèi)型的聯(lián)盟需要聯(lián)盟雙方或多方投入資金并分別持股，同時(shí)創(chuàng )立獨立的實(shí)體以執行雙方達成的協(xié)議。另一種是非產(chǎn)權型聯(lián)盟，這種類(lèi)型的聯(lián)盟不需要各自資本投入并創(chuàng )立單獨實(shí)體”。

　　很顯然，戰略聯(lián)盟是三星電子的一貫政策，且如今已證實(shí)是行之有效的。三星電子的官方網(wǎng)站上明白指出，“三星電子與很多企業(yè)達成了共同進(jìn)行開(kāi)發(fā)研究、技術(shù)轉讓、相互合作投資等戰略合作伙伴關(guān)系?；陂_(kāi)放式經(jīng)營(yíng)共同生存的企業(yè)風(fēng)貌，三星電子將與其他在世界電子產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)導地位的各世界性企業(yè)共同成為創(chuàng )造人類(lèi)社會(huì )幸福生活的產(chǎn)品制造者”。