項目群管理是未來(lái)的方向

　　隨著(zhù)市場(chǎng)層次、規模的擴大，市場(chǎng)范圍的擴張（包括地域上的擴張和行業(yè)上的擴張），工程承包企業(yè)必然要走項目群管理的道路。

　　工程承包企在整個(gè)建筑產(chǎn)業(yè)鏈的位置決定了其在建筑行業(yè)中的地位。承包商在建筑產(chǎn)業(yè)鏈中可以截取某些“段”作為其服務(wù)范圍，世是承包商有其價(jià)值取向，業(yè)主也有業(yè)主的需求，承包商永遠處于非主導的地位。

　　工程承包企業(yè)是按照業(yè)主意圖、合同條件，在與業(yè)主互動(dòng)的條件下為其提供服務(wù)的，這是工程承包項目管理的主要特點(diǎn)。

　　根據企業(yè)的價(jià)值取向，企業(yè)的管理能力、經(jīng)營(yíng)范圍，承包商可以選取不同的位置，可以做專(zhuān)業(yè)承包，也可以做施工總承包，還可以做工程總承包。承包商要通過(guò)提升管理、服務(wù)能力，來(lái)引導業(yè)主把更大的范圍、更大的承包任務(wù)委托其實(shí)施。讓工程承包企業(yè)從事的是服務(wù)行業(yè)，項目管理構成其主要業(yè)務(wù)，一切工作都是要以項目管理為中心，圍繞項目管理的不同層面和不同方面來(lái)開(kāi)展工作，通過(guò)項目管理成效來(lái)實(shí)現企業(yè)的管理成效，這是由工程承色行業(yè)特點(diǎn)決定的。業(yè)主承認其提供的服務(wù)，才會(huì )有市場(chǎng)和利潤。

　　工程承包企業(yè)管理體系設計應以項目管理為對象來(lái)進(jìn)行，管理應該以項目管理為主體，企業(yè)的管理體系應當是多項目或項目群的管理休系，隨著(zhù)市場(chǎng)層次、規模的擴大，市場(chǎng)范圍的擴張（包括地域上的擴張和行業(yè)上的擴張），必然要走項目群營(yíng)理的道路。

　　通常，工程承包企業(yè)會(huì )管理若干個(gè)項目，這些項目有其共性，也有各自的特點(diǎn)。共性的東西由公司的層面來(lái)管理，特性的東西由項目部這個(gè)層面來(lái)管理。共性的東西管好了，可以節約資源，提高效益。特殊性的東西管好了，可保證項目目標準確無(wú)誤的實(shí)現。

　　因此多項目或項目群的管理體系應是工程承包企業(yè)管理體系的發(fā)展方向。公司的管理體系成為項目群管理體系，并應成為“二融于一”或“一帶三”的管理體系。“一”就是項目管理體系，“三”就是質(zhì)量、安全和環(huán)境管理體系。項目管理體系會(huì )因企業(yè)而異，因企業(yè)的規模、能力、員工特點(diǎn)、業(yè)務(wù)范圍的不同會(huì )有很大的區別，但都應該包含質(zhì)量、安全和環(huán)保三個(gè)體系。

　　項目執行的效果在合同執行上處于嚴格履約的位置，始終在合同參與各方當中處于有利的位置，項目管理的效果就會(huì )好。項目管理的目標是盈利，而這靠的是降低成本，提高收人。項目管理的四個(gè)重要方面構成一個(gè)空間三角錐體，頂部是成本，是公司關(guān)心的效益；下面支撐的是進(jìn)度、質(zhì)量、安全和環(huán)保，它們之間是一個(gè)空間互動(dòng)關(guān)系。安全和環(huán)保是承包商的社會(huì )責任，進(jìn)度和質(zhì)量是承包商的合同責任。在保證進(jìn)度、質(zhì)量、安全和環(huán)保持續協(xié)調運轉、目標實(shí)現的前提下，所形成的工程成本代表的是其競爭能力。其效果在經(jīng)濟上要效益最佳，在品質(zhì)上要標準合理并符合公司和合同的品質(zhì)要求，在進(jìn)度上要符合公司和合同進(jìn)度要求，安全、環(huán)保要滿(mǎn)足仕會(huì )和從業(yè)人員的要求。
　　工程承包企業(yè)項目管理由公司層面的項目管理和項目部層面上的項目管理來(lái)合成完成。

　　兩個(gè)項目管理的層面的劃分沒(méi)有一個(gè)成規，可以選擇大項目、小本部，也可以選擇小本部、大項目。這兩個(gè)層面的劃分由公司來(lái)決策，但兩個(gè)層面的項目管理合到一塊必須是一個(gè)完整的項目管理體系，并且對外的出口應當放在項目部這個(gè)層面的項目管理中。

　　但項目部和總部的項目管理分工、接口等運作環(huán)境設計，項目標前策劃，運作支撐體系和監管體系部是關(guān)鍵環(huán)節。

　　監管是必須的、支撐也是必須的。項目支撐體系做得好，項目運作效率就會(huì )高，否則運作效率就會(huì )低。監管直當是不定時(shí)與分階段相結合的，什么時(shí)候監管，監管什么內容，監管到什么程度，必須事先明確。

　　階段性的監督是必須要明確的，在項目運作的過(guò)程中監督是有效的，但同時(shí)又是容易有失偏頗的，只有階段性的監督考核會(huì )比較全面準確。所以要階段性的與不定時(shí)的考核監督相結合，這應當是項目監管體系的一條原則。所有公司層面的監督不定時(shí)和階段性相結合，項目就控制住了。不過(guò)，也要讓項目有他靈活運作的余地。監管體系還要注重風(fēng)險控制，同時(shí)要注重控制效果的測評?？刂菩Ч?，就要對項目部管理層有所回報，控制效果差，就要有相應的責任追究。監管體系既要客許項目的特色經(jīng)營(yíng)，又要維護企業(yè)品牌的統一，而保障企業(yè)的品牌就要尊重項目的特色，因為沒(méi)有兩個(gè)一佯的項目。另外，還要控制以保證公司的統一形象，要保證所有的項目共同創(chuàng )造的是企業(yè)品牌。