境外公建項目管理透析

　　本文結合筆者在歐洲、阿爾及利亞等地參與公用建設項目管理的實(shí)踐，對境外公建項目管理所涉及到的幾點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
計劃篇

　　計劃是對項目各方面準備及實(shí)施情況予以綜合考慮、分析后，編制的項目施工步驟指導性文件。計劃的主要作用在于疏通經(jīng)絡(luò )，分析并明確關(guān)鍵工序，并確定各項關(guān)鍵工序的“關(guān)門(mén)”時(shí)間。

　　計劃的編制。通常情況下，項目上僅僅進(jìn)行施工計劃的編制，其他的計劃編制往往流于形式。以阿爾及利亞的建筑市場(chǎng)為例，該市場(chǎng)資源匱乏，及相對較高的深化設計要求，故編制施工計劃時(shí)，必須全面考慮設計、材料因素，并相應進(jìn)行上述因素的計劃編制，同時(shí)還需兼顧人員、資金等因素，這樣方能保證的施工計劃的相對準確。計劃的編制過(guò)程，也是對項目各方面因素進(jìn)行梳理的過(guò)程，通過(guò)分析各方面因素的情況，項目部須找出制約項目進(jìn)度的關(guān)鍵因素，并集中力量予以解決。

　　在項目進(jìn)展的不同時(shí)期計劃編制的重點(diǎn)有所不同，在項目初期以設計及材料計劃編制為重，當然，設計、材料計劃編制的依據之一為項目工期的整體要求；在項目結構階段后期以施工計劃為重，重點(diǎn)考慮各項工序的合理安排與穿插；在項目末期以驗收、調試計劃為重，保證項目最終順利交付。

　　計劃的追蹤與調整。計劃的編制僅僅是計劃工作的前奏，更為重要的是對計劃的追蹤。計劃的編制需盡可能的詳實(shí)與準確，但實(shí)際施工過(guò)程中，不可能完全依照計劃實(shí)施作業(yè)，理論與實(shí)際的流水節拍也不盡相同，為了方便計劃的追蹤，在下達計劃任務(wù)時(shí)，盡可能采取量化的形象進(jìn)度指標（關(guān)鍵工序），這樣既給予分包一定的空間，亦可基本滿(mǎn)足進(jìn)度控制要求。計劃追蹤的目的，并非要求每個(gè)施工項完全依照計劃時(shí)間予以實(shí)施，而在于控制各個(gè)關(guān)鍵工序的完成時(shí)間，但必須維護計劃的嚴肅性，采取必要的獎罰手段保證計劃中關(guān)鍵工作的落實(shí)。計劃的追蹤必須依靠責任工程師，在過(guò)程中予以監督、催促，并以月、旬、周為單位，集中進(jìn)行項目計劃的檢索。
不存在完美的計劃，也不存在能夠百分百實(shí)施完成的計劃，在計劃的實(shí)施過(guò)程必然進(jìn)行更新調整。每次的計劃調整，即是對項目各方面因素進(jìn)行重新梳理的過(guò)程，以及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，并予以解決。

設計篇

　　設計的管理對應于不同的組織形式（自行組織或切塊分包），其管理重點(diǎn)也不盡相同，但有一點(diǎn)是共同的：必須要求設計人員轉變思想，依照當地的要求實(shí)施設計工作。
自行組織。在A(yíng)項目，由于深化設計人員是從設計院直接借聘過(guò)來(lái)的，項目與設計人員無(wú)直接隸屬關(guān)系，多頭管理存在一定難度，項目部在對設計人員的管理模式上進(jìn)行了反復摸索與嘗試。在項目實(shí)施初期，項目部將所有設計人員組成設計組，并從中提拔一名設計組長(cháng)，進(jìn)行統一管理。此種模式在各專(zhuān)業(yè)交叉協(xié)調量很大的情況下，是很有必要的。但隨之而來(lái)的問(wèn)題是，由于缺乏現場(chǎng)的介入，設計組自成一體，加之來(lái)自設計院的設計人員對現場(chǎng)進(jìn)度沒(méi)有太多概念，與現場(chǎng)需求脫節，至于優(yōu)化設計方案、節約項目成本更是無(wú)從談起。在項目實(shí)施的中期，項目對設計管理進(jìn)行了改良，實(shí)行設計組與專(zhuān)業(yè)組共同管理，專(zhuān)業(yè)組長(cháng)可以直接管理本專(zhuān)業(yè)的設計人員。其優(yōu)點(diǎn)是：通過(guò)專(zhuān)業(yè)組長(cháng)，將現場(chǎng)與設計有機聯(lián)系起來(lái)，使得設計滿(mǎn)足現場(chǎng)進(jìn)度要求，同時(shí)盡可能從設計角度簡(jiǎn)化施工難度。項目實(shí)施的后期，鑒于高昂的費用，借聘的設計人員基本撤場(chǎng)，在專(zhuān)業(yè)總工指導下，深化設計工作基本由現場(chǎng)工程師完成。其優(yōu)點(diǎn)顯而易見(jiàn)，但能夠進(jìn)行設計工作的工程師十分稀缺。

　　切塊分包。在B項目中，由于無(wú)法自行組織足夠的設計人員，我方采取了切塊分包的形式，聘請某設計院完整地實(shí)施項目深化設計工作。從理論上看，這種模式對于項目?jì)炔縼?lái)說(shuō)十分完美（將所有的問(wèn)題都轉移到了外部，如人員的配備及管理等等），但畢竟是施工方對項目全面負責，若項目對設計院控制不力的話(huà)，隨著(zhù)工程的進(jìn)展，問(wèn)題也將日益尖銳起來(lái)。而在B項目恰恰出現了此種情況：一方面設計院固守國內的設計概念，另一方面歐洲監理同樣堅持自己的要求，而項目部對于設計院的控制力又十分有限，最終造成設計再分割，機電材料供應商、設計院、項目部各完成一部分，導致設計成本急劇增加。

　　鑒于設計工作的重要性，及國內外差異鮮明的設計要求，在項目策劃時(shí)就必須高度重視設計問(wèn)題，無(wú)論采取何種管理模式，都必須適應當地標準。在國內目前的大環(huán)境下，要求國內設計院的設計師們改變設計習慣，依照國外的思路進(jìn)行設計十分困難，因此在諸多的管理模式中，筆者傾向于逐步培養自有人才，使自身企業(yè)的工程師們逐步具備歐洲工程師的素質(zhì)——不僅有豐富的現場(chǎng)經(jīng)驗與動(dòng)手能力，同時(shí)具備相應的設計能力。深化設計工程師的出現，也將提升自身企業(yè)有別于普通建筑企業(yè)的有效競爭力。