Mini LED背光量產(chǎn)困境如何破？

　　Mini LED背光被視作LED行業(yè)未來(lái)幾年最有希望的應用產(chǎn)品之一，近年來(lái)以背光Mini LED為方向的投資非常密集，TrendForce集邦咨詢(xún)的統計數據[1] 顯示2019年至今中國Mini/Micro LED相關(guān)項目總規劃投資額達391億人民幣，新增項目共計14個(gè)以上。

　　2020年更被視作Mini LED背光量產(chǎn)的元年，各種看好的聲音不絕于耳?？墒?，直到2020年中，國內搭載Mini LED背光的產(chǎn)品偶有發(fā)布，但是銷(xiāo)量相對有限，且主要是一些小眾的產(chǎn)品，反而不如蘋(píng)果和三星等企業(yè)進(jìn)展迅速。這背后，還有沒(méi)有更重要，更值得討論的經(jīng)濟因素在影響Mini LED背光的量產(chǎn)呢?

　　搭便車(chē)效應指的是當個(gè)體付出成本所取得的收益被集體中的其他成員分享的現象?，F實(shí)中，大到全社會(huì )的公共物品，小到幾個(gè)人的小型團隊都會(huì )存在這種現象，核心的原因是這種個(gè)體(私人)的收益和個(gè)體(私人)付出的成本不對稱(chēng)的外部性，規則上無(wú)法排除或者阻止其他人來(lái)分享這個(gè)收益。

　　放在產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，搭便車(chē)的現象也是不勝枚舉，例如蘋(píng)果最先把玻璃屏幕用在了智能手機上，這其實(shí)付出了很大的研發(fā)成本和試錯成本才最終達成商業(yè)化的目標，但是對后來(lái)生產(chǎn)智能手機的廠(chǎng)商，一旦發(fā)現蘋(píng)果手機使用玻璃蓋板的效果很好，立刻就可以選擇這條成熟的方案來(lái)設計產(chǎn)品了。

　　一種新的工藝，新的生產(chǎn)組織方式，新的材料使用，新的商業(yè)模式，一旦被成功的開(kāi)發(fā)出來(lái)或者商業(yè)化，實(shí)際上就變成了一種產(chǎn)業(yè)內共享的知識，從而具有了產(chǎn)業(yè)公共品屬性。即使是有著(zhù)法律層面的約束或者行業(yè)層面自律，以及專(zhuān)利和商標保護，但是大部分的企業(yè)獨自承擔成本探索出來(lái)的產(chǎn)業(yè)知識，都不在商業(yè)機密的保護范圍內。

　　甚至，有時(shí)候，眾目睽睽的失敗也是一種有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)公共知識，至少可以教會(huì )后來(lái)者此路不通，但是這種類(lèi)型的知識就更加具有外部性，個(gè)體的成本承擔者很難從負面教訓的獲益者那里收回任何一點(diǎn)點(diǎn)成本。

　　回到Mini LED背光商業(yè)化，我們至少可以總結出三個(gè)角度的正外部性：

　　1. 企業(yè)研發(fā)活動(dòng)的外部性

　　即使是最秘密的研究，也會(huì )留下各種痕跡。當企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，總是需要供應商提供各種研發(fā)的材料和設備，有時(shí)候，為了說(shuō)服供應商給與研發(fā)活動(dòng)必要的支持，還需要分享一些研發(fā)的計劃和目標。盡管各種保密協(xié)議一定程度上可以減少供應鏈的泄密行為，但是關(guān)于產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的新知識一旦創(chuàng )造出來(lái)了，就有可能通過(guò)行業(yè)會(huì )議，小型聚會(huì )或者工程師朋友間的私下溝通獲得意料之外的廣泛傳播。

　　此外，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程也總是需要向客戶(hù)展示，并從客戶(hù)那里獲得反饋，而這部分信息和知識也就同時(shí)變成了客戶(hù)的知識，并可能通過(guò)客戶(hù)的采購要求成為客戶(hù)的其他供應商也能夠掌握的知識。甚至，競爭對手通過(guò)員工招聘，市場(chǎng)調查等等方式也能夠通過(guò)正當途徑[2] 獲得部分企業(yè)研發(fā)活動(dòng)所帶來(lái)的收益。

　　在Mini LED背光的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，用什么樣比例和尺寸的芯片，用什么結構的PCB材料，用PCB或者GLASS，主動(dòng)驅動(dòng)還是被動(dòng)驅動(dòng)，如何設計出電路和光學(xué)效果最佳并兼具經(jīng)濟性的分區方案，都是研發(fā)部門(mén)要做的基本研究工作。

　　做好每一個(gè)細節都要工程師的反復試驗和確認，但是如果了解到有一些對手做了更好的工作，有現成的結論或者成果可供參考，那么新的研究和開(kāi)發(fā)方向就完全可以建立在這些成果的基礎之上。有的時(shí)候只是通過(guò)供應商或者客戶(hù)的只言片語(yǔ)，或者觀(guān)摩一眼關(guān)鍵原型樣機就能茅塞頓開(kāi)，從而節省大量的試驗成本。

　　很多“聰明的”企業(yè)就不會(huì )自己去投入巨額研發(fā)資金，而是盡量去獲取更多的免費的產(chǎn)業(yè)技術(shù)方面的公共知識。這樣一來(lái)取得同樣的研發(fā)成果而成本更低，這類(lèi)企業(yè)高投入產(chǎn)出比的研發(fā)活動(dòng)，成為企業(yè)成本競爭力來(lái)源之一。

　　2. 營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的外部性

　　一種新的產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)候，由于消費者對這種產(chǎn)品了解有限，廣告的價(jià)值不僅在于廠(chǎng)商品牌的宣傳，更在于對消費者進(jìn)行產(chǎn)品功能的說(shuō)明和產(chǎn)品知識的教育，對品牌宣傳的收益大部分歸于廠(chǎng)商自身，但是對產(chǎn)品的說(shuō)明和產(chǎn)品知識的教育，則變成全行業(yè)共享的一種收益。

　　舉例來(lái)說(shuō)，90年代后期，VCD這樣的電子產(chǎn)品風(fēng)靡一時(shí)，和愛(ài)多的廣告宣傳不無(wú)關(guān)系，但是最后消費者購買(mǎi)的時(shí)候并不會(huì )只專(zhuān)注于愛(ài)多這個(gè)品牌，而是為整個(gè)行業(yè)做了一次免費的宣傳[3] 。

　　類(lèi)似的例子還有LED照明行業(yè)的勤上光電，豪擲數千萬(wàn)資金在央視推廣[4] ，雖然對勤上這個(gè)品牌的推廣作用寥寥不知凡幾，但是客觀(guān)上加速了大眾消費者對LED產(chǎn)品的了解，毫無(wú)疑問(wèn)，勤上的央視廣告具有極大的行業(yè)外部性。

　　此外，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)還包括了渠道以及經(jīng)銷(xiāo)商隊伍的建設與培訓，最優(yōu)產(chǎn)品定價(jià)水平的制定，促銷(xiāo)活動(dòng)的策劃，以及產(chǎn)品投放市場(chǎng)之后，消費者的購買(mǎi)意向的確定等等。這些營(yíng)銷(xiāo)行為背后蘊藏著(zhù)相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)需求規模，需求價(jià)格彈性，消費者偏好與購買(mǎi)行為，產(chǎn)品價(jià)值鏈構成等一系列的隱性產(chǎn)業(yè)知識。廠(chǎng)商一旦進(jìn)行相關(guān)的商業(yè)活動(dòng)，競爭對手總是有機會(huì )通過(guò)觀(guān)察這些行為來(lái)掌握背后的隱性產(chǎn)業(yè)知識，從而優(yōu)化自身的競爭決策。

　　就Mini LED的TV背光來(lái)說(shuō)，盡管行業(yè)內部認可度相當高，對其定位是搭配LCD的模組，是足以與OLED爭奪C位的顯示技術(shù)。然而，消費者接受度究竟如何，在產(chǎn)品真正推向市場(chǎng)，鋪滿(mǎn)渠道，測試到消費者購買(mǎi)意向之前，誰(shuí)也沒(méi)有足夠的把握。

　　與OLED多年來(lái)樹(shù)立的高端產(chǎn)品形象相比，Mini LED在大部分消費者心目中仍然是陌生的。如何通過(guò)恰當的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)建立起Mini LED的產(chǎn)品形象，掌握真正的市場(chǎng)能接受的價(jià)格水平，消費者偏好規律?這需要大量的營(yíng)銷(xiāo)資源的投入，然而所獲得的收益有很大一部分會(huì )轉化為行業(yè)共有知識。因此Mini LED的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)顯然也存在大量的外部性。

　　3. 采購行為的外部性

　　一般來(lái)講，企業(yè)內部的學(xué)習效應和規模效應所獲得的收益是能夠被企業(yè)自己享受到的，因此不具有太強的外部性。充分利用學(xué)習效應和規模效應往往是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源。

　　但是企業(yè)只要進(jìn)行生產(chǎn)，就一定存在采購行為，而大量采購所帶來(lái)的規模效益，往往被供應商所享有，只要這個(gè)供應商并不是只供應一家客戶(hù)，那么這種規模效應帶來(lái)的成本降低，就成為全行業(yè)客戶(hù)的公有供給資源。而供應商在為企業(yè)提供產(chǎn)品的過(guò)程中，所獲得的學(xué)習效應，也可以帶來(lái)的行業(yè)平均成本的降低，令同一家供應商的其他客戶(hù)也可間接受益于采購成本下降的好處。

　　如上圖所示，行業(yè)平均成本受到規模效應和學(xué)習效應的影響，當供應鏈累計產(chǎn)量越多，生產(chǎn)經(jīng)驗越豐富，生產(chǎn)的良率越高，生產(chǎn)和管理的經(jīng)驗越豐富，則產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本越低;而隨著(zhù)供應商生產(chǎn)規模的擴大，研發(fā)以及設備類(lèi)的固定成本的投資在更多的產(chǎn)品上攤銷(xiāo)，則產(chǎn)品的平均成本也能持續下降。對下游廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，則采購成本也能持續的下降。

　　每種產(chǎn)品，就其提供的消費者價(jià)值來(lái)說(shuō)，實(shí)際上都可以假設有一個(gè)潛在消費者能接受的合意價(jià)格水平，定價(jià)太高或者太低都不是理想的情況。然而在產(chǎn)業(yè)早期，產(chǎn)品產(chǎn)量很小的時(shí)候，必然出現成本和合意的銷(xiāo)售價(jià)格倒掛的現象。此時(shí)如果某家廠(chǎng)商選擇大量生產(chǎn)，則無(wú)疑是在幫助行業(yè)承擔了高平均成本，并推動(dòng)行業(yè)平均成本的下行。因此從采購的角度來(lái)看，無(wú)疑也存在的大量的外部性。

　　以搭載Mini LED背光的TV為例，其價(jià)格定位理論上應該是在普通的LCD屏幕和OLED屏幕之間的某個(gè)位置，但是從產(chǎn)業(yè)早期成本來(lái)看，大量的集中研發(fā)投入和專(zhuān)用性設備和材料的投入，在有限的產(chǎn)量進(jìn)行攤銷(xiāo)的話(huà)，平均成本自然居高不下。也因此現有的交易大部分都是不計入固定成本攤銷(xiāo)的樣品交易，規模始終限制在數千臺/月的水平。

　　因此盡管此前市場(chǎng)數度傳聞華為會(huì )推出Mini LED背光的電視，然后最后都不了了之。高昂的單機平均成本會(huì )要求華為要么把價(jià)位定在遠高于合意價(jià)格的水平，要么就得華為自己來(lái)補貼這樣一款產(chǎn)品來(lái)獲得其想要的先發(fā)優(yōu)勢，顯然，權衡之后華為放棄了這種為行業(yè)做嫁衣的行動(dòng)方案。

　　以上僅從企業(yè)的研發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)和采購三個(gè)維度來(lái)分析其外部性的存在，實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)中這種外部性遠遠不止以上所列的幾點(diǎn)，甚至可以說(shuō)，產(chǎn)業(yè)的外部性正是產(chǎn)業(yè)集群存在的前提條件。企業(yè)為什么喜歡扎堆，無(wú)非是喜歡產(chǎn)業(yè)集群的環(huán)境，在這樣的環(huán)境中你才可能很容易找到熟練的員工，靠譜且老練的商業(yè)合作伙伴，經(jīng)受過(guò)市場(chǎng)檢驗的合格供應商，甚至其他因為集群而產(chǎn)業(yè)內分工程度極高才可能存在的服務(wù)項目。

　　但是外部性的存在也衍生出搭便車(chē)問(wèn)題。

　　以Mini LED TV市場(chǎng)現在的情況為例，幾家大的國產(chǎn)電視機廠(chǎng)商幾乎都在展會(huì )上秀出過(guò)自家開(kāi)發(fā)的Mini LED TV的樣品，但是真正大量發(fā)售的卻幾乎沒(méi)有，原因正在于各大電視廠(chǎng)商都不愿意去做領(lǐng)頭羊，獨自去在產(chǎn)業(yè)前期高成本階段大肆推廣，而只是先表明自己有這樣的技術(shù)和產(chǎn)品，優(yōu)先建立Mini LED TV的潛在消費群體對自家品牌的認知度，但是并無(wú)真正的實(shí)際量產(chǎn)計劃與行動(dòng)。

　　另一方面，幾家大電視廠(chǎng)彼此實(shí)力相當，陷入了博弈中典型的囚徒困境[5] ，跟隨成了最優(yōu)策略，誰(shuí)也不愿意冒頭打破這個(gè)平衡，Mini LED的量產(chǎn)困境也就由此形成。

　　既然Mini LED 的量產(chǎn)困境是來(lái)自產(chǎn)業(yè)的外部性，那么解決問(wèn)題的辦法自然由此而來(lái)。外部性是不可能消除的，但是減少搭便車(chē)行為卻是可能的。

　　具體怎么操作呢，近期A(yíng)pple公司將會(huì )推出的搭載Mini LED背光的iPad Pro和Macbook產(chǎn)品[6] 以及三星開(kāi)始規劃推出300萬(wàn)臺搭載Mini LED背光的電視[7] 一舉打破了困擾行業(yè)的量產(chǎn)困境，顯然提供了一種減少搭便車(chē)行為的可借鑒思路。

　　一、Apple模式：

　　蘋(píng)果預計在2021年第一季推出12.9吋Mini LED背光iPad Pro，同時(shí)也會(huì )針對14寸與16寸的MacBook產(chǎn)品開(kāi)案。從供應鏈觀(guān)察[8] 不難發(fā)現，關(guān)鍵的供應鏈條幾乎都是與大陸廠(chǎng)商聯(lián)系較少的臺系廠(chǎng)商。唯一例外的是晶電，在中國大陸仍然有較多的客戶(hù)，但是為此做出切割，把大陸業(yè)務(wù)全部轉移到晶電在大陸的工廠(chǎng)，并設立防火墻。臺灣地區的芯片工廠(chǎng)則要專(zhuān)門(mén)服務(wù)于蘋(píng)果的訂單。

　　保密固然是蘋(píng)果一直以來(lái)的重要策略，但是蘋(píng)果之所以選擇臺廠(chǎng)供應鏈，臺廠(chǎng)的研發(fā)和技術(shù)實(shí)力固然是重要的一方面，另一方面，臺灣地區本身沒(méi)有對蘋(píng)果有威脅性的終端品牌也是重要的因素。

　　這樣一來(lái)，蘋(píng)果公司即使承擔了前期高額成本培養起來(lái)了供應鏈，也不用太擔心競爭對手搭便車(chē)的行為，產(chǎn)業(yè)的外部性大部分都在一個(gè)封閉的蘋(píng)果臺系產(chǎn)業(yè)鏈內部消解了。長(cháng)期來(lái)看如果外部性和搭便車(chē)擔憂(yōu)消失后，平均成本優(yōu)勢的權重上升，則中國大陸的廠(chǎng)商進(jìn)入蘋(píng)果Mini LED供應鏈的機會(huì )才會(huì )出現。

　　但是這樣的方式不易于采用，因為有相對完整同時(shí)又有一定的封閉性的供應鏈并不容易找到，即使有也很小可能性為了一個(gè)蘋(píng)果放棄整片森林。

　　二、三星模式：

　　三星除了規劃今年在歐美市場(chǎng)推出The Wall高階電視外，預計在2021年推出多款不同尺寸的MiniLED背光電視，總數量可能將高達300萬(wàn)臺[9] 。為什么是三星?又為什么是300萬(wàn)臺?

　　為什么是三星?三星是TV產(chǎn)業(yè)中，垂直一體化程度最高的一家公司，因此供應鏈整合能力是優(yōu)于純粹的TV品牌的，對于供應鏈外部性的問(wèn)題，三星大部分可以在集團內部解決，只有部分內部不具備優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節才需要借助市場(chǎng)。

　　對于借助市場(chǎng)的這部分，會(huì )不會(huì )帶來(lái)采購的外部性呢，肯定是有的，但是與國內的TCL，海信，小米創(chuàng )維四大電視品牌均勢的格局不同的是，在全球TV市場(chǎng)，處于三星一家獨大的局面，也因此，博弈結構從國內市場(chǎng)的囚徒困境轉化為全球TV市場(chǎng)范圍內的智豬博弈[10] 。三星就是那頭大豬，即使知道小豬會(huì )搭便車(chē)，但是仍然需要去按下進(jìn)食按鈕，開(kāi)發(fā)和創(chuàng )造這個(gè)市場(chǎng)出來(lái)。

　　那么又為什么是300萬(wàn)臺?不是30萬(wàn)臺，也不是3000萬(wàn)臺呢?

　　回到我們一開(kāi)始的行業(yè)平均成本曲線(xiàn)的那張圖，如果把產(chǎn)品定價(jià)在合適的價(jià)位上，那么意味著(zhù)前面的若干臺產(chǎn)品的售價(jià)是低于平均成本的，但是如果我們不計較這一部分的成本，而是像整體來(lái)看待一個(gè)項目一樣，在一個(gè)較長(cháng)的周期下或者較大的總量規模之下，那么總的成本/收益狀態(tài)或許就是能夠盈利的了。

　　以三星的300萬(wàn)臺的生產(chǎn)規劃為例，很有可能定價(jià)水平處于前100萬(wàn)臺平均成本高于售價(jià)的，中間100萬(wàn)臺是平衡的，后面100萬(wàn)臺才有可能賺錢(qián)。然而就整體300萬(wàn)臺的項目來(lái)說(shuō)，是可以做到盈利的。

　　為什么不是30萬(wàn)臺，因為30萬(wàn)臺的規模太小了，很有可能完全達不到整個(gè)產(chǎn)品項目周期盈利的目標。而且以30萬(wàn)臺為基礎，也難以要求供應商給出真正有競爭力的價(jià)格，以300萬(wàn)為基礎，每個(gè)供應商都會(huì )考慮這個(gè)規模之下的平均成本狀況來(lái)報價(jià)，因而更可能給出貼近長(cháng)期平均成本的價(jià)格。

　　那么為什么不是3000萬(wàn)臺呢，那是因為三星TV每年在全球的銷(xiāo)售量便是4000萬(wàn)臺左右，拿出不到十分之一比例的中高端市場(chǎng)來(lái)試水一款新產(chǎn)品是有較高的勝率的，但是全面替換則存在市場(chǎng)不如預期而完敗的風(fēng)險。且300萬(wàn)臺的訂單量對當前的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)已經(jīng)算是非?？捎^(guān)了，足以撬動(dòng)市場(chǎng)跨過(guò)產(chǎn)業(yè)規模爆發(fā)成本下降的良性循環(huán)臨界點(diǎn)，也因此不必拿更大的比例來(lái)冒險。

　　再來(lái)思考，國內企業(yè)該怎么克服搭便車(chē)問(wèn)題?

　　就國內市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，與三星的情況最為接近的是TCL，TCL的電視+華星的面板的垂直一體化體系決定了TCL的供應鏈整合能力是強于其他電視品牌的。但是，TCL卻難以要求華星的Mini LED背光屏幕獨供他一家，因為這勢必將其他的TV品牌推向京東方，也因此，TCL也難以有大的動(dòng)力去培育Mini LED TV的供應鏈，并任由其他電視廠(chǎng)商搭便車(chē)。

　　在缺少垂直一體化公司體系的情況下，一種理想的替代方式就是戰略結盟。同盟的企業(yè)中，盟主企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上起到主導性的作用，通過(guò)對價(jià)格，份額的控制來(lái)決定同盟企業(yè)中利益的分配。對同盟貢獻大的企業(yè)，在價(jià)格和份額上得到更多的支持，對機會(huì )主義的，只想搭便車(chē)不愿意付出的，以及背棄同盟的行為進(jìn)行懲罰。

　　就Mini LED 背光產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)說(shuō)，目前看起來(lái)最適合擔任這一角色的是京東方和華星兩大面板廠(chǎng)，因為面板是銜接上下游的關(guān)鍵環(huán)節，而這個(gè)環(huán)節集中度最高，最容易成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導力量。形式上可以是兩家組織一家同盟共同進(jìn)退，也可以是各自組成一個(gè)同盟，公平競爭，哪個(gè)聯(lián)盟的老大更有擔當，哪個(gè)體系利益分配更公平合理，則哪個(gè)聯(lián)盟勝出。不管哪種形式，目的都是克服搭便車(chē)的問(wèn)題，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)越過(guò)早期階段的障礙，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)化的良性軌道。

　　隨著(zhù)蘋(píng)果和三星已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入量產(chǎn)進(jìn)程，無(wú)論他們如何防范外部性問(wèn)題，產(chǎn)業(yè)鏈都一定是受益的。對大部分相關(guān)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現在正是積極擁抱頭部企業(yè)帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)趨勢，享受產(chǎn)業(yè)規模擴張，產(chǎn)業(yè)價(jià)值上升，產(chǎn)業(yè)紅利外溢的高光時(shí)刻。