坐莊新零售：騰訊的底牌，阿里的七寸

　　騰訊與阿里之間的刀光劍影，在線(xiàn)上從移動(dòng)支付一路殺到外賣(mài)平臺，動(dòng)輒耗資過(guò)億，牽連者甚廣。而今線(xiàn)上紅利見(jiàn)底之際，兩巨頭一個(gè)舉著(zhù)“新零售”，一個(gè)扛著(zhù)“智慧零售”，搖身一變成為新零售基礎設施重要“承包商”，新一輪廝殺于新零售領(lǐng)域再度開(kāi)啟。

　　在阿里、騰訊兩大生態(tài)以更大體量、更快增速拉開(kāi)與傳統零售的差距，成為今天國內行業(yè)整合主要推動(dòng)者之時(shí)，更多的零售企業(yè)開(kāi)始審時(shí)度勢，選擇陣營(yíng)，在巨頭的資本、數據、技術(shù)、流量等多維度支持下，提供更好的商品和服務(wù)，實(shí)現對同類(lèi)型企業(yè)市場(chǎng)份額的搶奪。

　　近期，我們梳理了騰訊、阿里巴巴在新零售領(lǐng)域的市場(chǎng)拓展信息及財報數據——通過(guò)觀(guān)察兩大巨頭業(yè)務(wù)布局和經(jīng)營(yíng)表現，分析新零售市場(chǎng)的風(fēng)向變動(dòng)及背后成因。

　　一、新零售之重，承受著(zhù)騰訊、阿里不小的野心

　　圖片來(lái)源于品途智庫

　　勢均力敵，混戰之勢終成陣營(yíng)之爭

　　截止上半年，阿里合作大型新零售企業(yè)及成立新零售項目已達60余起，騰訊同樣超過(guò)60起，席卷商超、百貨、物流、無(wú)人零售、體驗式連鎖等多個(gè)領(lǐng)域。布局上旗鼓相當，且細看之下，兩大巨頭對壘意味濃厚：商超領(lǐng)域，你有三江購物、高鑫零售、新華都，我便要有永輝、中百、家樂(lè )福;百貨領(lǐng)域，這廂銀泰要與阿里數據庫打通，那廂天虹就與騰訊成立了“智能零售實(shí)驗室”;新業(yè)態(tài)領(lǐng)域，一邊是盒馬鮮生，一邊是超級物種……勢均力敵，好不熱鬧。

　　門(mén)口的阿里，圈地的騰訊

　　前方戰事緊張，后方主控權的掌握不能亂。不管是上市公司還是非上市公司，阿里持有被投資公司的股權比例不少都超過(guò)30%，甚至對部分公司達到絕對控股。如全資收購餓了么，占有32%三江購物股權，私有化銀泰商業(yè)謀求74%股權，并對盒馬、口碑等項目以直接孵化的方式發(fā)力。另外，對被投公司，阿里在管理權、財權等方面也做了諸多要求。

　　反觀(guān)騰訊，握不握大權不重要，但圈子里玩家要多。騰訊總裁劉熾平表示，“我們的戰略不是說(shuō)我們要把人收購然后我們自己去做，而是說(shuō)我們要跟很多的零售商進(jìn)行合作。”。其對被投公司持股比例基本都少于10%，如僅占有永輝超市5%的股份，甚至對京東也僅持股18%，但卻以京東和永輝為兩大抓手，迅速布局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂(lè )福等商超巨頭。

　　始于基因，中心化與去中心化

　　阿里在整個(gè)新零售布局中，以自身作為新零售改造核心，以自己的方法論+強大的平臺和技術(shù)資源對合作企業(yè)進(jìn)行整體改造，通過(guò)重構人貨場(chǎng)，進(jìn)一步獲取流量，提升成本效率。這之中，阿里處于主導位置，對改造的方法、內容等有較大的話(huà)語(yǔ)權。

　　阿里交易起家，電商是其核心業(yè)務(wù)，收入占比高達85%，目前，文娛、云計算等業(yè)務(wù)占比仍較少。整體來(lái)看，阿里對電商業(yè)務(wù)的依賴(lài)性較強，促使其在對零售業(yè)重構尋求更大的流量來(lái)源時(shí)，線(xiàn)下市場(chǎng)的接入能否助阿里平臺提升GMV，作為衡量新零售實(shí)施的重要標準。因此須以中心化獲取控制權，減少在改造執行時(shí)來(lái)自于各個(gè)方面的阻力，確保新零售目標達成。

　　區別于阿里中心化統籌把控，騰訊智慧零售打法是去中心化，基于小程序+微信生態(tài)運營(yíng)+多場(chǎng)景貫通，及大數據、人工智能等技術(shù)，以一整套新零售“工具箱”實(shí)現企業(yè)與消費者的高效連接，助力企業(yè)完成低成本的商業(yè)化。這當中，企業(yè)可在自身所處的領(lǐng)域內完全發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并從外部資源提供者處獲得能量，改造以零售企業(yè)為主導。

　　騰訊社交起步，連接人與人的關(guān)系是其核心優(yōu)勢，而零售與消費恰恰與人人有關(guān)。在零售已經(jīng)成為流量變現最大渠道的情況下, 騰訊非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否則就可能在流量入口、數據入口、支付入口都被日益強大起來(lái)的阿里新零售業(yè)務(wù)擠出。因此，利用優(yōu)勢與去中心化機制最大程度地拉攏改造零售企業(yè)，成為其鞏固流量入口、穩占市場(chǎng)份額的必走之路。正如馬化騰所說(shuō)，“我們不是做零售，甚至不是做商業(yè)，只做連接”。

　　二、阿里VS騰訊，搶灘新零售，誰(shuí)將更勝一籌?

　　雙方為達目的，必將在新零售戰場(chǎng)一決雌雄。在兩大巨頭對線(xiàn)下企業(yè)敞開(kāi)懷抱這兩年，新零售布局雖旗鼓相當，市場(chǎng)反饋卻不一。結合兩家財報，一一說(shuō)明：

　　阿里式新零售：中心化的零售帝國

　　圖片來(lái)源于《阿里巴巴2019財年Q1財報：連續六季度高速增長(cháng)，加碼投資未來(lái)》

　　阿里所收購的新零售企業(yè)成果已反饋至阿里業(yè)績(jì)上，2019Q1(2018年4—6月)財報表現頗為亮眼：核心電商業(yè)務(wù)收入達691.88億元，同比增長(cháng)61%，其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業(yè)務(wù)貢獻71.6億元收入，并表餓了么貢獻26.1億元收入，兩者合計貢獻約12%總收入占比。

　　新零售板塊短時(shí)間便可在阿里上市體系貢獻規?；杖朐隽?，究其原因，除了并表前這些新零售企業(yè)本身較大的營(yíng)收規模外，與阿里新零售實(shí)現機制、策略不無(wú)關(guān)系：中心化體系+鐵血手段，深度介入每一個(gè)合作者的商業(yè)模式，并改革零售業(yè)中最難攻下的后端供應鏈體系，甚至不惜入股拿下主控權完成改造，在初期新零售的推進(jìn)上卓有成效。

　　阿里持有高鑫零售36.16%的股權，這和第一大股東的股權只相差0.02%。阿里入股后，大潤發(fā)仍由董事長(cháng)黃明端執掌，但正如相關(guān)媒體分析的一樣，黃明端已經(jīng)年逾花甲，大潤發(fā)華東區之外的四大區總經(jīng)理，最年輕的都滿(mǎn)50歲以上，一群高管退休其團隊也即將到了退休的年齡，大潤發(fā)雖以被收購的終局站隊阿里，但未嘗不是最好的選擇，其也的確走上了實(shí)體店消費場(chǎng)景、會(huì )員管理及供應鏈整體重構之路。財報顯示，首批完成升級改造的100家大潤發(fā)門(mén)店整體效益已增加15%。

　　以阿里為中心的新零售改造，團隊目標一致，在執行上會(huì )更加高效。但新零售業(yè)務(wù)拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大，也難免讓部分合作企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績(jì)震蕩，如被當做阿里新零售樣本的三江購物，其2018年上半年報顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤下滑13.81%，便是由于上述原因。

　　新零售改造是長(cháng)線(xiàn)作戰，而今尚在初期，業(yè)績(jì)遭遇震蕩，合作企業(yè)或可靜觀(guān)。真正焦灼的是，在中心化機制下，為達成團隊目標勢必要帶來(lái)單個(gè)利益的讓位，加之原先公司企業(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標慣性等的沖突，合作可能將難以完成，尤其是自主意識強的參與者顧慮也將更多，未與阿里達成合作的步步高便是其中典型一例。

　　騰訊式智慧零售：去中心化的零售生態(tài)

　　2016年下半年，步步高關(guān)于“新零售”的提法開(kāi)始出現。據報道，步步高董事長(cháng)王填參加天貓“雙十一”全球狂歡夜并在朋友圈感言：“來(lái)深圳大運會(huì )體育館不是追星而來(lái)，而是追尋線(xiàn)下線(xiàn)上如何融合發(fā)展?如何產(chǎn)生化學(xué)反應而重構?新零售不是概念而是未來(lái)。”彼時(shí)，阿里被認為將較大可能成為步步高的未來(lái)盟友。

　　急轉直下，2018步步高突然宣布加入騰訊陣營(yíng)，高調叫板阿里停用支付寶，市場(chǎng)嘩然。在此事件背后，王填曾透露，“我在頻繁和技術(shù)企業(yè)相接觸，發(fā)現企業(yè)要能夠保持自己的獨立性，同時(shí)又能夠幫你渡河，騰訊是符合步步高的需求。”

　　圖片來(lái)源于步步高2018年半年度報告

　　入局騰訊智慧零售，結果也未令其失望。一方面，發(fā)力小程序和公眾號，建立微信內商城，成立了線(xiàn)上自營(yíng)的大本營(yíng);另一方面，借力京東線(xiàn)上運營(yíng)、物流履約、商品數字化能力增強消費者體驗，加快發(fā)展速度。財報顯示，步步高上半年營(yíng)收95.68億元，同比增長(cháng)10.14%，截至2018年6月30日，步步高會(huì )員人數逾1285萬(wàn)，數字化會(huì )員近200萬(wàn)，小程序活躍度超過(guò)3000萬(wàn)人次。

　　永輝、沃爾瑪、家樂(lè )福等入局騰訊智慧零售，理由與步步高如出一轍。

　　本質(zhì)上阿里于基礎設施之上重在賦能零售商的執行效率，以自身為中心，構建新零售帝國;騰訊反其道而行，提供系統性新零售工具，重在催化零售商主動(dòng)改革，直擊新零售系統性改革最大難點(diǎn)，締造的是一個(gè)零售生態(tài)，戰略眼光較前者更加長(cháng)遠。

　　新零售尚在初局，阿里、騰訊均對此階段合作企業(yè)資質(zhì)有明確要求：要么擁有運營(yíng)中的天貓旗艦店、淘寶企業(yè)店鋪，要么具備一定規模、數字化能力與資源等。但騰訊去中心化機制決定了它的開(kāi)放性，即便是在此階段，締造零售生態(tài)的勢頭也已顯現。

　　公眾號、小程序、微信群、社交廣告，無(wú)論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，是否具備極強的數字化能力都可使用。對中小企業(yè)而言，在0門(mén)檻入局標準下，即便尚未接受騰訊深層次的大數據、物流體系等的賦能，相對粗糙的新零售模式也依然能夠跑通，擁有社交裂變的可能性，不至于完全輸在起跑線(xiàn)上。

　　圖片來(lái)源于《財報中的微信力量》

　　騰訊Q2財報顯示，受益于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場(chǎng)景解決方案，線(xiàn)下商業(yè)支付筆數保持快速增長(cháng)，同比增長(cháng)280%。此外，小程序作為騰訊智慧零售中樞和零售商轉型的重要一環(huán)，活躍賬戶(hù)數已逾8億，日均成交量同比上升逾40%。騰訊在財報中表示，將繼續加大在智慧零售等關(guān)鍵領(lǐng)域的滲透力度。

　　三、截胡阿里，騰訊底牌為何?

　　騰訊踩中阿里中心化七寸，一擊即中。但構建新零售生態(tài)，截胡阿里，并非僅憑去中心化便可完成，騰訊在平臺實(shí)力、機制、打法上環(huán)環(huán)相扣，以期戰略構想一一落地，更是此場(chǎng)戰役的亮點(diǎn)。

　　其一，網(wǎng)羅10億用戶(hù)，市場(chǎng)可期，讓零售企業(yè)立足當下并看到未來(lái)。

　　相較阿里，騰訊除卻資本，在存量、增量?jì)蓚€(gè)核心消費市場(chǎng)優(yōu)勢明顯，更強力地覆蓋了所有商家經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的共性需求。馬云曾講過(guò)，大多數人是因為看見(jiàn)才相信，騰訊正是讓更多企業(yè)先看到其在兩個(gè)市場(chǎng)中突出優(yōu)勢，相信入局智慧零售的未來(lái)。

　　在存量市場(chǎng)：一是微信擁有10億用戶(hù)數據，近乎實(shí)現對全民眾、全領(lǐng)域的覆蓋，企業(yè)拿下微信生態(tài)戰略意義深厚;二是接入小程序，在微信內跑通“獲客—購買(mǎi)—轉化—拉新”的閉環(huán)，將低成本迎來(lái)企業(yè)新一輪體量的迅猛增長(cháng)(新零售企業(yè)的大量參與或可助推小程序成線(xiàn)下商業(yè)最大入口);三是騰訊旗下QQ、微信、支付、騰訊云、泛娛樂(lè )IP等可實(shí)現企業(yè)與用戶(hù)的多渠道、高頻接觸，市場(chǎng)效益明顯。

　　在增量市場(chǎng)，農村電商、國際電商及線(xiàn)下零售均是萬(wàn)億增長(cháng)極，基于企業(yè)傳播、商品交易、用戶(hù)推送和粉絲培育而言，已成為國民級應用并滲入海外市場(chǎng)的微信，無(wú)疑是三個(gè)賽道最佳觸達方式。搭載騰訊的快車(chē)道，成各大企業(yè)擴展增長(cháng)極、布局未來(lái)之選。

　　其二，引入第三方賦能零售企業(yè)，反哺微信生態(tài)。

　　阿里在相對封閉的生態(tài)下，對大型傳統零售的改造提供的是定制化服務(wù)，了解其各自業(yè)務(wù)情況后制定改造方案;而騰訊則是提供基礎能力，零售商基于自身業(yè)務(wù)邏輯主動(dòng)改造。然而不少企業(yè)缺乏對新零售的了解，具體操作上不免存在障礙：

　　為快速構建零售生態(tài)，又能為各垂直領(lǐng)域提供定制化的解決方案助力企業(yè)順利轉型，騰訊轉而支持服務(wù)商的成長(cháng)，以第三方在認知、數據、技術(shù)上的專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力推動(dòng)目的達成。前不久，智能商業(yè)服務(wù)提供商微盟發(fā)布智慧零售解決方案，騰訊便以合作伙伴的角色出現在了此次發(fā)布會(huì )上，并發(fā)表“智慧零售連接智能未來(lái)”的主題演講。

　　公開(kāi)信息顯示，微盟主要業(yè)務(wù)是基于騰訊社交網(wǎng)絡(luò )，提供智慧零售解決方案，支持全行業(yè)、場(chǎng)景和商家新零售升級。在其解決方案中，可為商戶(hù)搭建移動(dòng)商城作為新零售基礎，對門(mén)店管理、商品陳列以及店員管理做整合，提升管理效率;提供收銀、營(yíng)銷(xiāo)管理的相應軟件，幫助商戶(hù)打通線(xiàn)上線(xiàn)下全部渠道;并將挖掘到的用戶(hù)需求和消費行為，以數據形式反饋給商戶(hù)，提升營(yíng)銷(xiāo)能力，形成完整的新零售模型。

　　截至2018年3月，微盟SaaS產(chǎn)品及精準營(yíng)銷(xiāo)已擁有260萬(wàn)注冊商戶(hù)，與超過(guò)1400家渠道合作伙伴的線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò )。在微盟解決方案支持下，如國內知名品牌勁霸男裝已開(kāi)啟數字化經(jīng)營(yíng)、零售場(chǎng)景、用戶(hù)體驗全面的革新升級，順利入局騰訊智慧零售。這無(wú)疑正是騰訊愿意看到的。

　　在騰訊推波助瀾下，小程序上線(xiàn)一年多，第三方平臺已超5000個(gè)，對新零售企業(yè)的服務(wù)規模與拉攏速度是阿里戰隊所不曾有的。

　　其三，圍繞去中心化再做文章，讓商家擁有自己的多元化渠道、流量中心，建立企業(yè)長(cháng)期戰略資產(chǎn)。

　　在騰訊去中心化機制下，所建立的多元化渠道，所沉淀的每一個(gè)用戶(hù)，均屬商家自己。商家在實(shí)體店的場(chǎng)景體驗、二維碼引流系統，在微信平臺的移動(dòng)商城、會(huì )員群等完全由自己掌控，線(xiàn)下流量可直接導至線(xiàn)上，線(xiàn)上流量也可社交裂變后再導至線(xiàn)下，不需要再依賴(lài)平臺導流，也無(wú)需擔心平臺瓜分流量。企業(yè)掌握流量后，還可為客戶(hù)提供深度服務(wù)，如定制私人導購、忠誠度計劃等，好友拼團、內容導購的玩法也將在提高流量轉化率上一展身手。

　　微盟創(chuàng )始人孫濤勇在接觸與服務(wù)了五年新零售企業(yè)后，如此評論兩大巨頭，“阿里未來(lái)是最大的零售商，騰訊未來(lái)是最大的零售生態(tài)，或者說(shuō)平臺生態(tài)”，“基于社交的生態(tài)(升級新零售)會(huì )更加容易，最重要的是每一家企業(yè)對數據所有權的問(wèn)題，這是關(guān)鍵和核心。從長(cháng)遠來(lái)看，建立起企業(yè)自己的客戶(hù)資產(chǎn)，對客戶(hù)進(jìn)行不斷的觸達、運營(yíng)，是更長(cháng)遠的一種方式。”。

　　現階段看，雙方勢力已于新零售戰局多領(lǐng)域全面鋪開(kāi)，兩大戰隊在布局上旗鼓相當，然而正面沖鋒下，步步高棄阿里而去，中小企業(yè)主動(dòng)入局，第三方輸出定制化解決方案，趨勢上騰訊去中心化的新零售生態(tài)確實(shí)很大程度上威脅著(zhù)阿里。而且這種威脅還在不斷地擴大，轉戰之舉不會(huì )停歇，中小企業(yè)求變不會(huì )停歇，對各垂直領(lǐng)域的深度滲入亦不會(huì )停歇。