柳傳志：成功的關(guān)鍵是“選對人 給舞臺”

　　2011年，聯(lián)想集團已經(jīng)成為全球第二大計算機廠(chǎng)商。在過(guò)去10年中，聯(lián)想控股旗下公司不僅包括聯(lián)想集團、神州數碼，還包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)融科智地，以及弘毅投資、聯(lián)想投資兩家投資公司。

　　創(chuàng )業(yè)27年，聯(lián)想集團成功的基因是什么，在聯(lián)想轉型背后又有著(zhù)哪些可資借鑒之處?

　　11月22日，在2011中國企業(yè)競爭力年會(huì )上，聯(lián)想控股董事長(cháng)兼總裁、聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志把聯(lián)想的成功歸結為四點(diǎn)：搭建組織架構;選對人，給舞臺;品牌、文化和管理的沉淀;產(chǎn)權機制改革。

　　柳傳志特別強調，企業(yè)要有一套很好的產(chǎn)權機制和激勵機制，讓每個(gè)平臺的負責人成為企業(yè)的主人，這樣才能夠確保企業(yè)轉型成功。

　　兩次轉型：搭建組織架構

　　柳傳志表示，聯(lián)想轉型分為兩類(lèi)，一類(lèi)是在原有PC行業(yè)內，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新，優(yōu)化自身業(yè)務(wù)的方式進(jìn)行;另一類(lèi)則是跨行業(yè)轉型。

　　2000年，聯(lián)想集團市場(chǎng)份額逐步下降，其中最重要的原因，就是國際PC巨頭戴爾憑借直銷(xiāo)模式進(jìn)軍中國。連續三年，聯(lián)想全打了敗仗。2004年，聯(lián)想進(jìn)行大規模的商業(yè)模式突破，利用雙業(yè)務(wù)模式與戴爾抗衡，最終，聯(lián)想勝出，在中國市場(chǎng)穩居第一，占據了30%市場(chǎng)份額。

　　“有了這個(gè)基礎，聯(lián)想才于2005年并購IBM PC業(yè)務(wù)。”柳傳志表示。

　　經(jīng)過(guò)七年的融合，2011年修成正果。聯(lián)想PC出貨量首次超過(guò)戴爾，躍居全球第二名。聯(lián)想PC占全球市場(chǎng)份額從并購前的2.4%，上升至現在的13.7%。

　　與此同時(shí)，聯(lián)想集團業(yè)績(jì)同比增長(cháng)驚人。在截至9月底的三個(gè)月里，聯(lián)想集團凈利潤同比增長(cháng)88%，至1.44億美元;銷(xiāo)售額同比增長(cháng)35%，至78億美元。

　　如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新產(chǎn)品的出現，使聯(lián)想集團又面臨新的挑戰。

　　柳傳志透露，“聯(lián)想會(huì )有更大的行動(dòng)，向我們預定的目標前進(jìn)。”繼推出手機、平板電腦之后，近期聯(lián)想將發(fā)布最新的移動(dòng)互聯(lián)戰略。

　　推動(dòng)聯(lián)想控股上市是柳傳志目前的核心工作，聯(lián)想控股也是聯(lián)想集團最大的股東。

　　10年前，聯(lián)想集團的分拆是柳傳志所說(shuō)的聯(lián)想跨行業(yè)轉型的成功實(shí)踐。

　　2001年，聯(lián)想集團把原來(lái)電腦業(yè)務(wù)分拆成兩塊——聯(lián)想集團和神州數碼。同時(shí)開(kāi)展投資業(yè)務(wù)(VC/PE)，以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

　　柳傳志謙虛地表示，這10年，聯(lián)想控股在投資上做的比較成功，在房地產(chǎn)行業(yè)也打下了非常深厚的基礎。

　　然而，回歸實(shí)業(yè)是柳傳志內心最根本的想法，因此，聯(lián)想控股又提出一個(gè)新戰略——回歸實(shí)業(yè)戰略，其目標是在2014之前實(shí)現聯(lián)想控股整體上市。

　　“上市能夠進(jìn)一步籌集資金，投資于我們未來(lái)要做的產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，也能夠讓各業(yè)務(wù)的主要負責人真正成為企業(yè)的主人。”

　　柳傳志認為，搭建組織架構是聯(lián)想成功的第一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　“我們不是用事業(yè)部的方式來(lái)做，而是在聯(lián)想控股之下，設立子公司的方式去運作。”這樣的好處是確保“每家子公司都非常專(zhuān)業(yè)”。

　　選對人，給舞臺：從物質(zhì)到精神

　　當組織架構建好了之后，柳傳志要做的第二件事，就是為每一個(gè)行業(yè)選拔一名領(lǐng)軍人物。“選對人是很重要的。”

　　談及如何選人，怎么“選對人”?被員工譽(yù)為“伯樂(lè )”的柳傳志表示：這個(gè)人不僅能夠獨當一面，還要有博大的胸懷，以及非常強的學(xué)習能力。

　　在長(cháng)期實(shí)踐中，柳傳志非常注重的不僅僅是干活，更是要通過(guò)干活怎么帶出人，培養出人，他說(shuō)，“這是我最重要的工作。”

　　另外，就是要給人以施展才華的舞臺，“這個(gè)舞臺包括從物質(zhì)到精神，使他們在這個(gè)行業(yè)，在這個(gè)舞臺上是真正的主人，這樣，我們的事業(yè)才能真正做大。”

　　聯(lián)想競爭對手的失敗也常常令柳傳志反思。他認為，就是因為這些企業(yè)沒(méi)有主人，公司董事全都是獨立董事，高管的利益跟董事的利益、跟公司利益毫無(wú)關(guān)系。在這種情況下，公司很容易被攻擊，管理層也制訂不出企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的戰略。

　　柳傳志認為：“對于一個(gè)立足于長(cháng)遠發(fā)展的企業(yè)，只有保證繼任者的主人地位，真正以人為本，才有可能讓聯(lián)想控股按照自己的目標發(fā)展。”

　　為了讓掌管公司戰略方向、未來(lái)命運的核心骨干得到長(cháng)期激勵，柳傳志對聯(lián)想控股進(jìn)行了股份制改造和調整，使企業(yè)員工享受到了股權激勵。

　　楊元慶持有聯(lián)想集團的股份一事，也是柳傳志使“聯(lián)想核心管理層成為企業(yè)真正主人”的部署之一。

　　今年6月，聯(lián)想控股向楊元慶出售了8%的聯(lián)想集團股權，這些股份由楊元慶個(gè)人貸款購得，楊元慶也成為聯(lián)想集團最大的個(gè)人股東。

　　柳傳志說(shuō)，楊元慶買(mǎi)了股份以后，不需要他再具體為企業(yè)能不能長(cháng)遠發(fā)展的目標而操心了，因為，楊元慶一定會(huì )把他自己作為集團真正的主人而工作。

　　按照柳傳志的設計，未來(lái)，聯(lián)想控股新的管理層將持有一部分聯(lián)想控股的股權，與中科院、聯(lián)持志遠(原職工持股會(huì ))、中國泛海，一起成為聯(lián)想控股的股東。

　　由此，新的管理層將成為聯(lián)想控股管理層中的主人。柳傳志說(shuō)，即使將來(lái)“我退休以后，新的管理層依然會(huì )像主人一樣管理整個(gè)公司。聯(lián)想控股的未來(lái)就是一個(gè)永遠會(huì )有主人的企業(yè)”。