IT系統是否可以獨立奔跑 ————是衡量聯(lián)想國際化進(jìn)程的重要視角

　　在剛過(guò)去的10月，聯(lián)想集團高級副總裁兼首席信息官王曉巖完成了一項大工程，將包括客戶(hù)關(guān)系管理系統、運輸系統和財務(wù)、銷(xiāo)售、制造系統在內業(yè)務(wù)支持系統，在印度市場(chǎng)成功上線(xiàn)。到明年5月，她將繼續推動(dòng)包括俄羅斯在內的中東、東歐及亞太區的業(yè)務(wù)全部脫離IBM的系統，遷移至聯(lián)想的戰略平臺上。
　　今年3月，聯(lián)想CEO楊元慶開(kāi)始實(shí)施一項重大的戰略調整，將聯(lián)想的發(fā)展重心放在發(fā)展中市場(chǎng)業(yè)務(wù)和消費業(yè)務(wù)上，作為后臺管理和運營(yíng)的重要支撐，王曉巖隨即制定了新的IT戰略，建立發(fā)展中市場(chǎng)端到端戰略，借此把已經(jīng)運行得非常高效的中國業(yè)務(wù)模式通過(guò)IT系統推廣到全球市場(chǎng)。
收購了IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想集團這家原來(lái)只有40億美元營(yíng)收、100%業(yè)務(wù)都在中國的公司一夜之間變成了擁有160億美元營(yíng)收、2萬(wàn)多名員工和數十萬(wàn)家客戶(hù)，同時(shí)在160多個(gè)國家、地區運營(yíng)的跨國公司。隨后聯(lián)想便開(kāi)始了國際化的探索歷程，而其背后支撐整個(gè)管理體系的IT系統的變革和遷移，則成為其實(shí)施國際化的一個(gè)重要途徑和有效支撐。
　　有業(yè)內人士認為，當聯(lián)想能夠以中國為核心去構架一個(gè)業(yè)務(wù)支撐體系，并且可以向國外的各個(gè)市場(chǎng)去復制這種中國式運營(yíng)模式，包括可以掌控發(fā)達國家的企業(yè)，這對于聯(lián)想來(lái)說(shuō)是成為國際化大企業(yè)的一個(gè)里程碑。
　　系統遷移
　　聯(lián)想的計劃是在2012年徹底脫離IBM系統，這意味著(zhù)聯(lián)想將建立一套完全適合自己業(yè)務(wù)運作和整合的管理體系。
　　聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志在談到聯(lián)想收購IBM的問(wèn)題時(shí)，多次談到IT系統的整合問(wèn)題，而王曉巖正在全球范圍內運作IT系統的整合。2004年時(shí)，聯(lián)想在中國已經(jīng)運營(yíng)著(zhù)一套成熟完整的IT系統，包括ERP、供應鏈管理、客戶(hù)關(guān)系管理等全面的業(yè)務(wù)系統，IT投資占公司總營(yíng)業(yè)額的0.6%～0.8%，遠低于PC行業(yè)1.5%～2.5%的平均水平。而IT系統對聯(lián)想的業(yè)務(wù)需求響應也非常高效，通常對業(yè)務(wù)部門(mén)小的業(yè)務(wù)需求1個(gè)月內就能響應，而大的需求通常也在3-6月得到滿(mǎn)足。王曉巖認為，當時(shí)IT對業(yè)務(wù)形成非常好的支持。
　　但在收購了IBM之后，聯(lián)想的整合面臨著(zhù)非常大的挑戰。之前，聯(lián)想的業(yè)務(wù)都在中國運行，在海外既沒(méi)有運營(yíng)平臺，也沒(méi)有IT系統。聯(lián)想在與IBM的交易進(jìn)行交割時(shí)，制定了一個(gè)過(guò)渡期服務(wù)協(xié)議，聲明聯(lián)想在一段時(shí)間內繼續租用IBM的IT系統支持國際業(yè)務(wù)。
但聯(lián)想的管理層同時(shí)也意識到這只能是權宜之計：一是因為租用系統費用昂貴；另外，從IBM業(yè)務(wù)需求出發(fā)的IT系統沒(méi)法支持聯(lián)想的業(yè)務(wù)整合和業(yè)務(wù)變革。聯(lián)想必須建設自己的管理系統。王曉巖當時(shí)為聯(lián)想制定的IT戰略是，一方面租用IBM的IT系統，保證業(yè)務(wù)的繼續運營(yíng)；同時(shí)建立聯(lián)想自己的系統。
　　這個(gè)系統整合的過(guò)程就像在上演《生死時(shí)速》，系統不能停止運轉，卻要同時(shí)將一個(gè)系統切換成另一個(gè)系統，這對于整個(gè)聯(lián)想來(lái)說(shuō)都是非常大的挑戰。2006年，王曉巖將聯(lián)想中國的IT基礎平臺進(jìn)行全面升級，使其由一個(gè)支撐40億美元業(yè)務(wù)規模的平臺迅速增長(cháng)為可以支撐160億美元的業(yè)務(wù)發(fā)展。聯(lián)想重新構建了自己的IT基礎平臺，王曉巖同時(shí)招聘了一批具有國際化項目經(jīng)驗的項目經(jīng)理，為全面國際化做準備。她還開(kāi)始適應國際化的溝通模式，包括開(kāi)國際性的電話(huà)會(huì )議，學(xué)習國際業(yè)務(wù)及IT系統建設。她頻繁地去國外出差，了解IBM的組織體系和運營(yíng)模式，探索讓雙方可以共贏(yíng)的整合模式，既可以使聯(lián)想盡快脫離IBM的系統，又能保證雙方長(cháng)期的合作。
　　經(jīng)過(guò)幾年的努力，聯(lián)想已將全球的基礎平臺都轉移至聯(lián)想的平臺上，這包括全球網(wǎng)絡(luò )的建設，全球語(yǔ)音系統、電話(huà)系統、E-mail系統、客戶(hù)端管理等。這些后臺基礎設施的整合逐步完成，使聯(lián)想的前端業(yè)務(wù)系統遷移獲得了強勁支撐。聯(lián)想IT部門(mén)如今已將亞太區的供應鏈管理、制造廠(chǎng)管理等業(yè)務(wù)系統大部分挪到聯(lián)想的平臺上。接下來(lái)，王曉巖正在考慮如何把歐美發(fā)達國家的前端業(yè)務(wù)系統，如客戶(hù)關(guān)系管理、訂單管理也順利遷移，最終完全脫離IBM的管理系統。
　　復制中國模式
　　今年初，聯(lián)想CEO楊元慶開(kāi)始實(shí)施一個(gè)重大的戰略調整，把發(fā)展重心放在消費業(yè)務(wù)和發(fā)展中市場(chǎng)業(yè)務(wù)上。這次戰略調整中，聯(lián)想將全球市場(chǎng)分成成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)兩大部分，聯(lián)想集團高級副總裁兼新興市場(chǎng)集團總裁陳紹鵬負責的新興市場(chǎng)涵蓋了亞洲、非洲、東歐的155個(gè)國家和地區。與發(fā)達國家50%以上的PC普及率相比，這些新興市場(chǎng)只有12%PC的普及率，提升空間很大。陳紹鵬計劃在幾年內將聯(lián)想在新興市場(chǎng)（除中國外）的市場(chǎng)份額翻一番，這也意味著(zhù)他要開(kāi)創(chuàng )出一個(gè)將近　　20億美元的新市場(chǎng)。
　　陳紹鵬認為，要拓展新興市場(chǎng)，關(guān)鍵就是要復制在中國已被證明非常成功的交易型模式，發(fā)展核心渠道，通過(guò)有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。十幾年前聯(lián)想就用這種模式在西北地區建立了自己的渠道網(wǎng)絡(luò )，使聯(lián)想在當地的銷(xiāo)量翻了好幾番。如今，很多新興國家的市場(chǎng)狀況與十多年前的中國非常相似——印度等國家直到現在也沒(méi)有出現有實(shí)力的連鎖零售渠道，現有的電腦賣(mài)場(chǎng)規模普遍偏小。
　　為了推廣交易型模式，聯(lián)想開(kāi)始向各個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)派出經(jīng)驗豐富的中國專(zhuān)家擔任當地交易型業(yè)務(wù)的負責人，同時(shí)通過(guò)渠道大會(huì )等形式重點(diǎn)拓展消費和中小企業(yè)市場(chǎng)，這是以前IBM的市場(chǎng)空白。
陳紹鵬帶領(lǐng)的業(yè)務(wù)團隊對變革的推動(dòng)，改變了聯(lián)想的管理模式，并隨著(zhù)IT系統的整合和遷移向發(fā)展中國家推廣。聯(lián)想在新興市場(chǎng)的主要目標是擴大市場(chǎng)、增長(cháng)業(yè)務(wù)，聯(lián)想之前在印度和俄羅斯市場(chǎng)的成功就來(lái)自于1年多以前在這些國家推廣中國的供應鏈模式，通過(guò)香港的離岸銷(xiāo)售支持業(yè)務(wù)。
王曉巖認為，今年聯(lián)想在新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)的成長(cháng)也很大部分得益于這樣的管理。在發(fā)展中國家市場(chǎng)，IT對支持業(yè)務(wù)模式有著(zhù)舉足輕重的作用，必須保持供應鏈高效，保證產(chǎn)品能夠盡快滿(mǎn)足客戶(hù)需要。在內部管理上，也使得定價(jià)、盈利有據可依。
　　隨著(zhù)管理系統的遷移，未來(lái)聯(lián)想的系統不僅可以支持離岸銷(xiāo)售，也支持到岸銷(xiāo)售，這將使聯(lián)想在當地的子公司對客戶(hù)的支持和響應更加直接，增強業(yè)務(wù)發(fā)展的后勁。同時(shí)，聯(lián)想在研發(fā)上給予配合，上線(xiàn)了產(chǎn)品生命周期管理系統以解決研發(fā)和制造的集中管理需求，以適應不同市場(chǎng)的產(chǎn)品設計需要。
　　平衡管理
　　在金融危機的大環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是否先進(jìn)和高效，成為企業(yè)非常重要的核心競爭力，而這離不開(kāi)IT系統的支持。聯(lián)想規模擴大后，銷(xiāo)售壓力隨之變小，王曉巖認為這更有機會(huì )通過(guò)IT技術(shù)構建新的業(yè)務(wù)模式、高效的業(yè)務(wù)流程。
　　即使遭遇金融危機，聯(lián)想今年在IT投資上也沒(méi)有任何縮減，注重更好更高效地推進(jìn)核心能力的建設。王曉巖制定了新的IT戰略：一是建發(fā)展中市場(chǎng)端到端戰略，把已經(jīng)運行得非常高效的中國業(yè)務(wù)模式通過(guò)系統推廣到全球市場(chǎng)。在今年整個(gè)財政年度結束前將所有的業(yè)務(wù)挪到按中國模式建立的平臺上。10月，系統已完成對印度市場(chǎng)的推廣，包括CRM、運輸系統和財務(wù)、銷(xiāo)售、制造體系。到明年5月，包括俄羅斯在內的中東、東歐及亞太區的業(yè)務(wù)會(huì )全部脫離IBM的系統，遷移至聯(lián)想的戰略平臺上。
　　第二個(gè)戰略目標則是盡可能降低IT成本，對于租金昂貴的IBM系統進(jìn)行分階段遷移。今年的重點(diǎn)是在供應鏈系統遷移成功的基礎上，完成財務(wù)、運輸、進(jìn)出口系統的遷移，這些舉措將降低聯(lián)想在發(fā)展中國家的IT成本，有效支持發(fā)展中國家業(yè)務(wù)盈利的目標。這不僅關(guān)系到IT系統前期投資的成本，還包括系統上線(xiàn)后持續運營(yíng)的成本。比如聯(lián)想現在要做全球的客戶(hù)端管理支持，遠程的可管理性和安全性以及在并購后把IT系統徹底從IBM的系統轉移到聯(lián)想的系統，這都存在著(zhù)持續運作成本偏高的問(wèn)題，會(huì )影響業(yè)務(wù)的盈利水平。
　　聯(lián)想對IT系統的建設推動(dòng)整個(gè)集團公司從產(chǎn)品研發(fā)到銷(xiāo)售、采購、售后服務(wù)等一系列環(huán)節的效率提升。如今王曉巖將主要精力用于支持CEO做業(yè)務(wù)變革。聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)對內部運營(yíng)的效率提出了非常高的要求，IT系統力求保證對客戶(hù)的迅速反應，以及支持對產(chǎn)品的迅速開(kāi)發(fā)以響應市場(chǎng)。
隨著(zhù)聯(lián)想國際化管理的不斷演進(jìn)，王曉巖已想到如何有效地進(jìn)行IT管理，以平衡各方面要素形成對業(yè)務(wù)最有效的支撐。聯(lián)想在去年提出CEMS概念，正是基于這種平衡的理念，管理者需要對成本和效率、安全和管理等各種因素進(jìn)行綜合考慮。
　　“一個(gè)企業(yè)的信息化建設，是它走向國際化的很好的基礎。”聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)后，由于有了幾年國際信息化建設的基礎，供應鏈管理系統的迅速推廣，使得聯(lián)想迅速進(jìn)行管理接軌，這也使聯(lián)想的管理層看到自己所用的方法并不比國際水平低。IT系統所反映出的企業(yè)管理國際化標準程度，為國際化發(fā)展奠定了很好的基礎。“我們收購了一個(gè)海外業(yè)務(wù)比國內業(yè)務(wù)還要大的公司，一下進(jìn)行了跳躍式發(fā)展，實(shí)際上對人員隊伍的挑戰都非常高。初期的整合過(guò)程會(huì )覺(jué)得很痛苦，但我非常有信心，一兩年后，會(huì )做得比國際公司更有競爭力。”王曉巖說(shuō)。